La selezione nel Change management

La selezione è il primo gradino in ogni piano di Change management avviato dalle imprese che investono sul proprio futuro. “Change” inteso nella sua pienezza, come “politica del cambiamento” non solo di cultura, ma delle persone stesse. Dopo decenni di relazioni sindacali, sviluppo organizzativo e gestione, la selezione comincia ad assumere oggi, almeno nelle imprese di frontiera, una valenza strategica che la rende diversa dalla routinaria attività del passato.

Qualcosa che attiene più alla creazione del valore intangibile, che alla pianificazione degli organici e del costo del lavoro. Un cambiamento oggi, all’alba della quarta rivoluzione industriale, a tal punto radicale che non si può ridurre all’ennesimo ‘piano industriale’, ma che richiede anche la costruzione di una nuova identità mediante una nuova e diversa cultura d’impresa, fondata su valori condivisi, sulla diversità insita nelle sue persone, sul decisivo asset intangibile della conoscenza.

Non è la digitalizzazione la sfida più difficile che ci attende, ma è la capacità di affrontare un mostro a tre teste: l’incertezza, la turbolenza, la complessità. Gestire variabili sempre meno sotto controllo. Il senso di urgenza è un fattore importante in questo processo di Change e spinge le aziende alla ricerca di una competenza trasversale, sconosciuta all’impresa fordista: il networking, saper raggiungere il risultato costruendo le relazioni, saper gestire una rete, tesserne le connessioni, comporre un mosaico di relazioni che vanno dal cliente al fornitore, passando per il rapporto con i colleghi.

È per questo che una selezione basata esclusivamente sul sapere viene ormai ritenuta inadeguata. Più che il possesso delle discipline teoriche, anche i manager più stagionati avvertono ormai la necessità di valutare nei candidati le effettive basi metodologiche, di scoprire in essi il mindset dell’ingegnere, del tecnico, dell’operatore, la loro potenzialità ad apprendere, l’orientamento al fare, al problem solving, al decidere e al realizzare.

È il potenziale, e non il titolo di studio, che abilita le persone a esprimere il meglio operando sotto pressione, innovando, affrontando l’instabilità organizzativa e il cambiamento continuo. La scheda tecnica che, compilata dai responsabili di linea come la specifica di un prodotto, accompagnava nel passato la richiesta di assunzione, va fuori uso come un vecchio arnese del Novecento.

Perché non c’è più una scheda in grado di definire i requisiti del candidato: a bordo di un’impresa sempre più adattiva non ci sono posizioni organizzative definitive; la stessa digitalizzazione comporta l’impermanenza delle posizioni e dei ruoli. La selezione tende allora a percorrere due vie opposte, ma paradossalmente convergenti: da un lato sulle piattaforme online si selezionano ‘on demand’ o ‘à la carte’ freelance per lavoro su task o progetti a tempo;

dall’altro si ricercano risorse umane capaci di sentire il cliente anche se operano nel back office; ottimisti in grado di dire sempre “si può fare”, piuttosto che analitici esperti in analitiche controindicazioni; persone in grado di sfidare lo status quo e il pensiero conformista, di rinunciare allo standard del “si è sempre fatto così”. Una selezione bipolare dunque, quasi schizofrenica, sicuramente borderline più che online, potremmo definirla.

“We should expend so much effort to fit job to individual as we expend to fit individual to the job”: è la nota provocazione lanciata da Spencer Johnson, un invito sovversivo a rovesciare il nostro modo scontato di vedere la selezione del personale. Il punto è questo: se nelle aziende, percorse da profondi processi di trasformazione, procedure e job description non sono più sufficienti a governare la complessità e la varianza, con quale criterio fissiamo i requisiti per le posizioni da ricoprire?

E quanto dureranno gli schemi organizzativi che reggono quelle posizioni? In definitiva, il quesito fondamentale che si pone alle selezioni oggi è: quanto tempo la nuova risorsa è effettivamente destinata poi a restare nella posizione per cui viene assunta?

Credo sia qui la ragione per cui si adotta una logica di ‘temporaneità’ della risorsa umana che sembra rispondere alla temporaneità delle strutture organizzative e delle posizioni, alla radicale difficoltà della pianificazione e del controllo. Resta però il nodo più duro da sciogliere: capire come sia possibile conciliare questa temporaneità con la motivazione e il senso di appartenenza che un’impresa che crede nel proprio futuro esige dalle persone che assume.

Francesco D. Perillo

Laurea in filosofia, Francesco Donato Perillo ha maturato una trentennale esperienza in Italia ed all’estero nella Direzione del Personale di aziende del Gruppo Finmeccanica (Alenia, Selex, Alenia Marconi Systems, Telespazio). Dal 2008 al 2011 è stato Direttore Generale della Fondazione Space Academy per l’alta formazione nel settore spaziale.
Docente a contratto di Gestione delle Risorse Umane all’ Università Suor Orsola Benincasa di Napoli e formatore manageriale della Luiss Business School, è autore dei libri: La leadership d’ombra (Guerini e Associati, Milano 2005); L’insostenibile leggerezza del management-best practices nell’impresa che cambia (Guerini e Associati, Milano 2010); Romanzo aziendale (Vertigo, Roma 2013); Impresa Imperfetta (Editoriale scientifica, Napoli 2014), Simposio manageriale – prefazione di Aldo Masullo e postfazione di Pier Luigi Celli, (Editoriale scientifica, Napoli 2016).
Cura la rubrica “Impresa Imperfetta” sulla rivista Persone&Conoscenze della casa editrice Este. Editorialista del Corriere del Mezzogiorno (gruppo Corriere della Sera).

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