Ikujiro Nonaka

L’impresa che crea conoscenza

Ikujiro Nonaka, insieme con Hideaki Koizumi, è l’ideatore del manifesto per una società del futuro post Covid. I due hanno firmato la Proposta urgente per la società globale dopo e durante l’era del Coronavirus, in cui invitano i leader delle organizzazioni a interrogarsi sul futuro del fare impresa a fronte delle incertezze che stiamo affrontando.

In passato la rivista Sviluppo&Organizzazione ha pubblicato un contributo di Nonaka, esperto di organizzazione e noto per i suoi studi sulla gestione della conoscenza. Nell’articolo il Professore Emerito presso la Graduate School of International Corporate Strategy dell’Università di Hitotsubashi spiegava che le imprese devono affrontare molte contraddizioni (efficienza vs creatività; esplorazione vs sfruttamento; velocità vs attesa e tempo necessario a costruire risorse, ecc.). Nonaka promuoveva la tesi che la capacità dell’impresa di trovare la sintesi fra tali contraddizioni è la chiave per comprendere perché un’organizzazione possa essere più efficiente del mercato nella produzione di conoscenza. 

Per l’esperto, infatti, l’impresa si pone come una configurazione organica di vari Ba – lo spazio condiviso in divenire – in cui le persone interagiscono reciprocamente. Ed è qui che passa, secondo Nonaka, la nuova proposta per una società globale che si ispiri ad altruismo e solidarietà, secondo cui l’impresa può creare nuove conoscenze e capacità superando il punto di equilibrio nella frontiera esistente grazie alla sua capacità di sintesi, che è insita nella sua visione della conoscenza, nel suo Ba, nelle sue routine creative, nei suoi sistemi di incentivi e nella sua leadership distribuita.

Sintetizzare efficienza e creatività

La cultura dell’impresa e le routine organizzative specifiche possono promuovere o impedire la creazione di conoscenze organizzative. L’efficienza comparativa di un’impresa deriva dalla formazione di “linguaggi e routine aziendali specifici” che incrementano la performance di un’attività e aiutano a garantirne un governo efficiente. Il modo in cui i membri di un’organizzazione si avvicinano alla conoscenza e al processo creante-conoscenza e interagiscono influenza moltissimo il tasso di conversione della conoscenza. Per esempio, affetto, stima, fiducia e impegno tra i membri dell’organizzazione sono importanti in quanto formano le fondamenta della creazione di conoscenza. 

Al tempo stesso, un’organizzazione è soggetta all’inerzia ed è difficile distaccarsi dal solco scavato dalle precedenti esperienze. Le capacità core possono trasformarsi in “rigidità core”, o in una “trappola della competenza”, che ostacola la creazione di conoscenza invece di promuoverla. Quando il cambiamento tecnologico sottostante è rapido, le routine interne, il linguaggio e le forme di conoscenza interne possono diventare rigidità che ostacolano la performance. Dunque, un’impresa deve avere routine “creative” per sintetizzare l’efficienza delle routine e della creatività.

Visione della conoscenza, Ba e processo creante-conoscenza che ha luogo nel Ba formano insieme le routine creative di un’impresa. Attraverso la leadership in visione e costruzione della conoscenza e gestione del Ba, un’impresa può fare della creazione di conoscenza un processo dialettico attinente alla natura dell’impresa. Essa diventa un Kata (all’incirca, forma) che funziona come un archetipo. Kata non è semplicemente una routine. È un processo continuo che si auto-rinnova che comprende le fasi di Shu (apprendimento), Ha (pausa) e Ri (creazione). Invece di essere una rigida forma prestabilita, Kata ha una funzione dinamica di feedback che aiuta l’organizzazione a osservare e modificare le differenze tra risultati previsti e realtà. Pertanto, kata dà all’impresa la capacità sostenibile di evolvere continuamente. 

Un’impresa può costruire un sistema di supporto alla costruzione e al mantenimento del kata. La visione della conoscenza costituisce per l’impresa uno stato ideale. Nelle imprese creanti-conoscenza, questo ideale non viene condiviso solo dal top management, che definisce visione e strategia, ma dall’intera organizzazione, così che ci si riferisce ad esso nelle attività quotidiane come a una guida e a un obiettivo nella ricerca senza fine di un ideale che non potrà mai essere raggiunto. In altre parole, diventa una routine creativa che dà ai membri di un’organizzazione il modo di sintetizzare le contraddizioni.

I sistemi di incentivi per stimolare le motivazioni

I sistemi d’incentivi possono influenzare abbondantemente il costo e i risultati della creazione di conoscenza. La conoscenza tacita può essere fonte di vantaggio competitivo sostenibile per l’impresa a causa del fallimento del mercato nel trattare questo tipo di conoscenza, al tempo stesso può accrescere il valore dell’individuo che la possiede. Per generare però la conoscenza tacita da utilizzare nell’impresa, è necessario che sia condivisa con gli altri attraverso la socializzazione, o che venga articolata in modo esplicito attraverso l’esternalizzazione. 

Poiché la condivisione può diminuire il valore dell’originale possessore della conoscenza è possibile che l’individuo non cooperi nell’esternalizzare la sua conoscenza. In questo caso, è importante sviluppare vari sistemi d’incentivi che motivino gli individui a condividere la loro conoscenza. Tali incentivi possono però aumentare il costo della conversione della conoscenza.

Anche i mercati presentano vantaggi evidenti nel generare incentivi che promuovano la formazione di conoscenza. Gruppi di individui governati dal mercato possono più facilmente beneficiare direttamente della formazione di nuova conoscenza. La ricompensa monetaria non è comunque l’unico incentivo per un individuo. La soddisfazione personale di riuscire a creare qualcosa può essere un grande incentivo. Il riconoscimento tra pari e il senso di appartenenza sono altri importanti incentivi per un individuo a contribuire all’organizzazione cui appartiene.

La motivazione intrinseca è molto importante nel trasferire conoscenza tacita all’interno di un’impresa, e che le imprese hanno un vantaggio rispetto al mercato nel gestire la motivazione. Le imprese devono costruire un sistema di incentivi che sintetizzi le motivazioni estrinseche e intrinseche. Anche se un sistema d’impiego a vita può dare quel senso di sicurezza e di responsabilità necessario ad accumulare una base di conoscenza tacita, esso può non riuscire a ricompensare coloro che contribuiscono di più, e perciò non motivarli.

Impostare una leadership distribuita

Creare una visione della conoscenza, costruire, connettere e gestire Ba, mantenere routine creative e costruire un sistema d’incentivi sono ruoli di leadership in una compagnia creante-conoscenza. Particolarmente cruciale è il ruolo degli attivisti della conoscenza – cioè, i manager medi che sono all’intersezione dei flussi verticali e orizzontali di informazioni e interagiscono con gli altri per creare conoscenza attraverso la partecipazione e la direzione di ba. Per la creazione di conoscenza, la “leadership distribuita” come avviene nel “middleup and down management”’ è la chiave. 

Insomma, i leader devono improvvisare cambiando il contesto per trascendere le contraddizioni e migliorare costantemente. L’improvvisazione dovrebbe avvenire sul fronte delle operazioni aziendali per adattarsi ai cambiamenti ambientali in modo veloce ed efficace. Questo è il motivo per cui la leadership dovrebbe essere distribuita. 

L’improvvisazione con il cambiamento dei leader a livello progettuale rende possibile reinventare l’organizzazione costantemente, senza il rischio di rivoltarla di colpo. L’improvvisazione non riguarda solo l’adattamento ai cambiamenti nella situazione; è un’azione che può cambiare la situazione. Quando una situazione evolve con l’azione, le contraddizioni si risolveranno mentre nuove contraddizioni saranno generate. Questo è il processo dell’azione dialettica.

L’articolo integrale è pubblicato sul numero di maggio/giugno 2003 di Sviluppo&Organizzazione.
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Ikujiro Nonaka, conoscenza, cultura impresa, post Covid

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