L’inadeguatezza di fronte all’imprevedibile

Le crisi ricorrenti, che sembrano ormai non dare tregua a tutti gli apparati latu sensu qualifi­cabili come organizzazioni, stanno rivelando la debolezza dei modelli ereditati: cresce l’obsolescenza degli strumenti messi a punto in decenni di pratiche e, soprattutto, si evidenzia l’impreparazione dei sistemi nell’affrontare emergenze che si presentano con caratteristiche non codi­ficate e, sempre più spesso, non prevedibili. Il tema è trattato in modo approfondito nel libro Lezioni per imprese nostalgiche del futuro, edito dalla casa editrice ESTE (acquistabile sull’ecommerce ESTE).

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Si sta imponendo con forza un cambio impetuoso di tutti i fenomeni in atto – politici, sociali, economici (mercati, prodotti, attori in competizione, sistemi ­finanziari, ecc.) – sotto la spinta di una globalizzazione sempre meno governabile in un contesto geopolitico in forte ­fibrillazione. Ogni assetto organizzativo, dunque, sembra forzato alla resa dei conti con un armamentario strumentale e cognitivo inadeguato ad affrontare i nuovi problemi che si pongono.

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Le imprese si trovano impreparate ad affrontare i cambiamenti

Investite da accelerazioni che le mettono di fronte a scelte impreviste e non sperimentate, le organizzazioni formali subiscono paralisi operative che complicano la situazione. Esse, infatti, sono normalmente strutturate e programmate per affrontare problemi ormai standardizzati e di routine che trattano abitualmente situazioni correnti.

Vanno in difficoltà se messe in condizioni di dover cambiare punto di vista, soprattutto perché ciò metterebbe in discussione la loro sicurezza, ancorata da sempre a un sistema coerente di processi, regole e relazioni che normalmente non prevedono sconfinamenti. Il sistema di conoscenze che formava il corpus delle culture d’impresa e ne informava le regole operative, come vedremo, non può reggere a lungo lo stress di adattamento e, di conseguenza, si perderà gran parte del loro senso.

I nuovi contesti così turbolenti non consentono più agli attori di prevedere esattamente il futuro dei sistemi sulla base delle premesse e della programmazione classica delle azioni in vista degli obiettivi. Di fronte all’esplosione di una complessità prima neppure immaginabile, dunque, le imprese sono costrette a confrontarsi con un presente per cui si trovano impreparate e a dover rivedere acquisizioni storicamente benemerite.

Spinte a rimettere mano a schemi di impostazione e a modelli relazionali ormai inadatti e, spesso, persino controproducenti, soffrono con fatica la perdita di valore delle esperienze che avevano consolidato nel tempo, sorprese che il sistema non funzioni alla stessa maniera tutte le volte che è messo nelle identiche condizioni. Così, per le aziende confrontarsi con ambienti, situazioni, problemi, crisi e sfide, che hanno una natura diversa da quella frequentata per decenni, significa esattamente dover reinterpretare se stesse per cercare di venire a capo di una complessità con cui, in prima battuta, non è mai automatico riuscire a intendersi.

Sfuggono, prima ancora degli strumenti indispensabili, le risorse cognitive adeguate. Quelle collaudate negli anni per inquadrare i termini delle situazioni operative abituali, infatti, scontano tutta la loro inadeguatezza.

Pier Luigi Celli

Pier Luigi Celli è nato a Verucchio (Rimini) l’8 luglio 1942. Sposato con Marina, ha due figli. Laureatosi in Sociologia all’Università di Trento, ha maturato significative esperienze come Responsabile della Gestione, Organizzazione e Formazione delle Risorse Umane in grandi gruppi, quali Eni, Rai, Omnitel, Olivetti ed Enel. Il bagaglio manageriale acquisito nella gestione di grandi aziende con business così complessi e diversificati, gli ha permesso nel 1998 di tornare in Rai come Direttore Generale.
Dopo aver ricoperto ruoli fondamentali nello startup di nuove attività per la telefonia mobile – Wind e Omnitel – è stato, per un breve periodo, alla guida di Ipse 2000, società di telefonia per l’Umts. Dal 2002 ad aprile 2005 ha lavorato in Unicredito Italiano, come Responsabile della Direzione Corporate Identity, con la missione di dare un’identità a un gruppo che negli ultimi anni ha aggregato sette realtà in Italia e cinque all’estero.
Da maggio 2005 a luglio 2013 ha lavorato all’Università Luiss Guido Carli come Direttore Generale e dal 2013 a giugno 2014 in Unipol come Senior Advisor Corporate Identity, Comunicazione
e Relazioni Istituzionali. Ha ricoperto la carica di Presidente dell’Enit da maggio 2012 a giugno 2014 e dal 2014 al 2016 ha ricoperto in Poste Italiane il ruolo di Senior Advisor dell’Amministratore Delegato.
Oggi è Presidente di Sensemakers, società che offre servizi di consulenza e prodotti in ambito digital basati su Big data e Analytics.

• L’inadeguatezza di fronte all’imprevedibile
• Dalla motivazione all'appartenenza
• La competenza negativa per gestire le complessità