Ripensare la strategia di business per rinascere nell’era post Covid

Il Covid-19 ha cambiato – e cambierà ancor di più – i paradigmi della vita sociale ed economica, così come il modo di fare business delle aziende.

In particolare, manager e imprenditori dovranno essere aperti al ridisegno dei propri modelli organizzativi, ma anche allo sviluppo di un nuovo mindset che possa permettere loro di ‘guidare’ l’impresa e non più soltanto di ‘gestirla’: cosa che richiede focalizzazione, obiettivi chiari e, soprattutto, condivisi. Alternare efficacemente, quindi, competenze hard e soft sarà la chiave di volta per affrontare i cambiamenti di contesto di un futuro post covid quanto mai complesso e incerto.

Occorrerà affiancare alla vision degli imprenditori un maggiore orientamento alle soft skill, per essere preparati sia a rifocalizzare le strategie di business sia a riorganizzare il lavoro delle persone. Dovremmo, quindi, iniziare tutti a immaginare imprese versatili, reattive e capaci di fare degli strumenti di Change management e Risk management i loro assi nella manica in ogni evenienza.

Come intervenire per accompagnare rapidamente l’impresa in un percorso di cambiamento così sfidante? Su quali aspetti aziendali bisognerà porre l’attenzione per mettere in atto comportamenti adeguati a fronteggiare le discontinuità di contesto?

È proprio partendo da queste premesse che abbiamo deciso di mettere a sistema una serie di riflessioni che possano supportare imprenditori e manager a riflettere sul ventaglio di azioni attorno alle quali concentrare i loro sforzi in questo periodo e, più in generale, nei momenti di contrazione del mercato che potrebbero ripresentarsi in futuro. Quella che proponiamo è la conseguenza di un’attenta lettura di svariati articoli pubblicati negli ultimi due o tre mesi su alcune delle principali testate economiche internazionali, come The Financial Times o The Wall Street Journal, o su alcune riviste scientifiche qualificate, come Harvard Business Review o MIT Sloan Management Review, ma soprattutto di una full immersion di conversazioni con imprenditori e manager che hanno subìto tra i primi lo ‘scossone’ del coronavirus.

Per rendere la lettura più snella – senza sminuire la rilevanza dei contenuti – e fornire un contributo pragmatico, abbiamo raggruppato le nostre riflessioni lungo sei direttrici principali, che toccano aspetti chiave del modello di business aziendale (più hard) e della pianificazione organizzativa (più soft): gestire il cambiamento; creare un nuovo valore; esercitare nuovi modelli di leadership; trasferire il valore creato; gestire il lavoro in team e implementare nuovi modelli di revenue.

Gestire il cambiamento

Teorie e statistiche sulla scienza del cambiamento dimostrano quante volte si sia affrontato il tema in azienda. Con il lockdown si è vissuto un cambiamento universale che ha coinvolto tutti indistintamente. Ognuno di noi ha conosciuto cosa significhi: l’abbandono dell’area abituale di comfort, lo stress e la costrizione della permanenza domestica, la paura di fronte all’incertezza, e quindi le resistenze di fronte a ciò che stava mutando.

Questa esperienza ci ha fatto ritornare a pensare al nostro ‘essere tutti umani’, senza distinzione. E i leader, i Top manager e i loro collaboratori non possono non tenerne conto in questo periodo di ripresa delle varie attività, perché rappresenta una grande opportunità per la ripartenza. Fornisce, infatti, la possibilità di lasciare nel passato ciò che non funzionava e di identificare i valori che sostengono lo sviluppo e la crescita di nuovi modelli di leadership e di gestione delle persone.

È il momento di individuare i nuovi potenziali emersi e i loro change maker in azienda per poter supportare concretamente le evoluzioni necessarie per affrontare la crisi e definire le nuove opportunità per sviluppare valore sul mercato.

È comprensibile come questa transizione, iniziata nel lockdown, debba essere processata in azienda con il coinvolgimento dei leader, delle prime linee e, di conseguenza, di tutta la popolazione aziendale. Si tratta, in genere, di percorsi di coaching che promuovono azioni su diversi aspetti quali:

• la consapevolizzazione delle fasi di un processo di cambiamento e di cosa comporti arrivare a identificare e attuare il nuovo obiettivo, il nuovo progetto, la nuova organizzazione. Non è un processo semplice, riassumibile nel seguire le attuali indicazioni. Durante il lockdown si è assistito al rifiuto delle regole e dei divieti imposti, benché fossero per lo più chiari e comprensibili nell’esecuzione. Cambiare non è semplicemente seguire una norma: è lasciare andare ciò che non è più adeguato e portare con sé quel che serve, sia delle proprie abilità sia del business, per generare novità. Questo obiettivo ha bisogno di tutta la potenzialità di espressione delle capacità di pensiero strategico, procedurale, organizzativo dei leader e delle altre persone coinvolte in azienda;

la gestione delle resistenze, che hanno sempre una loro radice nelle evoluzioni emotive delle persone e che è fondamentale per liberare la potenzialità. Tipicamente in una fase di crisi si affrontano stati di paura e di ansia, abbinati a un’incertezza verso un futuro non nitido nelle sue dinamiche e che crea allarme, in quanto sovente percepito come non sicuro. Proprio questa insicurezza fa sì che le persone non siano convinte del cambiamento e ritornino allo status quo precedente, perché è noto in tutte le sue sfaccettature e quindi tranquillo, benché inadeguato e non foriero della soddisfazione dei nuovi obiettivi;

l’arricchimento e il consolidamento della visione, nonché dell’attuazione del nuovo, ultimo step di un processo di coaching fondamentale per l’attuazione del cambiamento secondo piani e modalità che portino all’azione e quindi alla creazione di nuovo valore per l’azienda.

Creare un nuovo valore

In questo contesto, quindi, cambiano anche i meccanismi di creazione di valore. La premessa dev’essere chiara: porsi questo obiettivo nei momenti di discontinuità e contrazione del mercato significa sempre salvaguardare la liquidità dell’azienda, soprattutto nel breve-medio periodo, ma senza perdere di vista il lungo.

Ciò detto, si può intervenire su due aspetti chiave del modello di business: gli asset (o risorse) che l’impresa già detiene oppure quelli ‘nuovi’, da dover sfruttare. Quando parliamo del primo, al netto delle risorse umane, gli imprenditori avranno già intuito che ci stiamo riferendo all’attivo di stato patrimoniale. Quindi, nel breve periodo, si può agire sul capitale circolante, cercando da un lato di smaltire le rimanenze di magazzino e dall’altro rinegoziando, per quanto possibile, accordi contrattuali con clienti e fornitori: nel primo caso, al fine di anticipare la monetizzazione dei crediti commerciali, nel secondo per posticipare il pagamento dei debiti commerciali.

Nel medio-lungo periodo, invece, potrebbero essere efficaci degli interventi su asset tangibili di natura non corrente, come immobili, impianti o macchinari di produzione, così come su risorse più intangibili, come gli strumenti di proprietà intellettuale.

Per quanto riguarda i primi, è necessario valutarne la strategicità, ovvero identificare quali contribuiscano o meno a supportare veramente la strategia dell’impresa: capire, quindi, quali mantenere e quali dismettere. Potrebbe essere opportuno pensare di modificare la veste di qualche asset, quindi il modo con cui questo viene impiegato (per esempio, in Cina molti store sono stati trasformati in centri di distribuzione oppure in Italia molte imprese tessili si sono riconvertite, mettendosi a produrre mascherine). Relativamente ai secondi, per chi già ne avesse, potrebbe valere la pena – in questa fase – valutare la vendita di brevetti o il licensing out di tecnologie, ma anche, per chi non abbia ancora iniziato, avviare un processo di valorizzazione della propria conoscenza tacita attraverso strumenti di proprietà intellettuale.

Si consideri, per esempio, che i ritorni dovuti allo sfruttamento di beni di proprietà intellettuale, di tutte le imprese americane quotate, rappresentano solo il 50%-70% del loro valore di mercato e che, più in generale, circa il 70-80% delle risorse tecnologiche aziendali non viene mai utilizzato in prodotti o linee di core business (Kline, 2003).

È necessario, quindi, uscire dalla logica che le tecnologie debbano essere brevettate solo per bloccare i competitor: le attività di ricerca e sviluppo (research and development, R&D) possono anche produrre tecnologie non utili oggi, ma che potranno esserlo in futuro e ora più che mai è arrivato il momento di sfruttarle.

Un paio di decadi fa IBM, attraverso il licensing out di molti dei brevetti che aveva in portafoglio (circa 40mila), aumentava il suo flusso di ricavi nell’arco di 10 anni di circa il 6mila% passando da circa 30 milioni di dollari a 2mila miliardi di dollari di valore generato. Si tratta chiaramente di un colosso, ma l’esempio supporta efficacemente l’idea che attraverso il ricorso agli strumenti di proprietà intellettuale si possa generare nuovo valore.

Per quanto riguarda gli asset o le risorse ‘nuove’ da dover sfruttare, il consiglio è di guardare a due aspetti: risorse finanziarie e tecnologie. Da un lato, è necessario porre l’attenzione sul ruolo che possono giocare nuove forme di finanziamento per accedere a capitali ‘freschi’, come per esempio il crowdfunding; è vero che nascono soprattutto per finanziare la crescita di new venture o startup, ma forse oggi vale la pena anche per le imprese consolidate – indipendentemente dalla dimensione – prenderle in seria considerazione. Dall’altro lato, abbiamo tutti assistito al ruolo che le tecnologie digitali, come piattaforme collaborative o sistemi software, possono giocare nel cambiare le abitudini comportamentali del personale aziendale.

In questo caso, la loro utilità è soprattutto da vedersi in una significativa riduzione dei tempi di attesa, che prima della pandemia potevano caratterizzare molte delle attività svolte in presenza, soprattutto riunioni o meeting di vario genere. Ridurre i tempi morti, potendo beneficiare delle tecnologie digitali per svolgere svariate attività, significa lasciare più spazio alla produttività degli individui e contribuire quindi a una significativa riduzione dei tempi per lo sviluppo e il lancio di nuovi prodotti. Dato che la variabile temporale ha un costo per l’azienda, intervenire su di essa significa risparmiare e – anche se più indirettamente rispetto alle azioni che si possono esercitare su asset esistenti, correnti o non – salvaguardare la liquidità.

L’articolo integrale è pubblicato sul numero di Luglio-Agosto 2020 di Sistemi&Impresa.
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