Verso una Funzione HR più strategica

L’ambiente nel quale le aziende sono chiamate a operare è caratterizzato da globalizzazione e turbolenza accentuata dei mercati, inasprimento della concorrenza, impetuosa innovazione tecnologica ed estrema sofisticazione dei consumi. A questo aggiungiamo la complicazione – soprattutto in Italia – del dover fare business in un sistema di risorse finanziarie sempre più scarse.

Tutto questo ha prodotto sollecitazioni, in diversi campi, a elaborare nuovi schemi di analisi per comprendere quale debba essere il ruolo della Funzione HR, chiamata a occuparsi di persone, per una più efficace gestione di quel prezioso elemento che, a tutti i livelli deve profondere energie positive in azienda , con costanza, intelligenza, generosità. Questo perché le persone sono il fattore più flessibile di cui una compagine dispone, soprattutto quando è messo nelle migliori condizioni per lavorare.

Indubbiamente, collaboratori più coinvolti, più soddisfatti e, possibilmente, più felici lavorano in modo più proficuo, portando significativi aumenti di produttività e contribuendo creativamente allo sviluppo delle attività aziendali. E in quest’ambito molto può essere fatto da una Funzione aziendale chiamata ad occuparsi del personale.

Con questo mio contributo intendo avviare una riflessione che parte da una constatazione: la funzione che deve curare il Personale, nella gran parte dei casi, si occupa prevalentemente di aspetti giuslavoristici o è ancora molto ‘amministrativa’; la gestione Risorse Umane, invece, deve essere vista come l’insieme di attività finalizzate soprattutto all’ottimizzazione della forza lavoro.

In buona sostanza una gestione delle persone più globale e sistemica, che fa a pugni con una percentuale molto bassa di aziende con una Funzione HR più strategica, abilitatrice del business, con un ruolo nei Comitati di direzione che contano e, quindi, in grado di agire sulla motivazione e sulla costruzione di ambienti motivanti.

Allora, quale il salto di qualità per far sì che le Risorse Umane nelle aziende – almeno in quelle di una certa dimensione – siano permanentemente orientate al miglioramento continuo delle performance del personale, valorizzandone le competenze e le potenzialità e realizzando una nuova cultura e un nuovo stile di conduzione?

Personale come asset strategico dell’azienda

A mio avviso, tutto passa dalla costruzione di una funzione in grado di conoscere le interazioni tra gli individui e i sistemi nei quali essi prestano la loro opera; che sappia affrontare le problematiche legate ai comportamenti e alla motivazione delle persone e allo sviluppo organizzativo, inteso come quel campo della scienza comportamentale rivolto al miglioramento delle prestazioni attraverso l’attenzione all’ergonomia, il confronto aperto sui problemi, l’empowerment, la progettazione di mansioni stimolanti, la cooperazione e il pieno utilizzo del potenziale umano.

Il personale non più visto, dunque, come una voce di costo, ma come un asset strategico dell’azienda, dove impianti, attrezzature, macchinari rappresentano una leva aziendale importante, ma dove le persone siano concretamente il fattore produttivo che determina un successo duraturo nel tempo.

La costruzione di una Funzione HR di tale portata passa da una capacità di analisi ‘organizzativa’ dei propri uomini che non può prescindere dalla conoscenza almeno dei processi produttivi primari, della popolazione aziendale e dei compiti da questa svolti. Con un approccio che si concentra tanto sulle organizzazioni quanto sugli individui che operano all’interno di esse; con un metodo che dia maggiore spazio a quel campo di studi che prende il nome “comportamento organizzativo”, come teorizzato da Stefano Cirella in Teoria e pratica del comportamento organizzativo (Carocci editore, 2015).

Mi spiego meglio. Non è possibile immaginare una Funzione HR assente dai Comitati aziendali di vertice, quelli che contano, che decidono, che definiscono le strategie aziendali, se consideriamo che, sulla base delle scelte fatte a medio-lungo termine, le Risorse Umane saranno l’unità poi chiamate ad allocare le persone, scegliendo quelle con le attitudini più indicate a ricoprire determinate posizioni lavorative.

E inoltre, se ogni scelta di un qualche significativo impatto deve avvenire in funzione delle strategie e delle contingenze, della tecnologia e dell’organizzazione esistente e, in qualche modo, degli uomini di cui si dispone, perché tenere ai margini dei processi direzionali la Direzione del Personale, riconoscendole un ruolo puramente ancillare, subordinato, di mero supporto a posteriori?

Così come, d’altro canto, non è possibile immaginare una Funzione HR, presente in detti Comitati, che non conosca tutti i processi aziendali operativi e gestionali o almeno quelli primari, intendendo per tali quelli che stanno alla base del business aziendale, hanno maggior impatto sui risultati, sono caratteristici del settore in cui l’azienda opera e ne caratterizzano la mission.

Continuando nell’esplicitazione del mio assunto, per “conoscenza delle persone” intendo la piena, diretta cognizione delle caratteristiche personali, delle competenze, delle capacità e degli atteggiamenti dei singoli – secondo quanto teorizzato da Giuseppe Bellandi e Marco Giannini in La gestione integrata delle risorse umane nelle organizzazioni (Pisa University Press 2016), fondata sull’esistenza di feedback frequenti e specifici sull’andamento delle loro prestazioni.

Per “conoscenza delle condizioni in cui le attività vengono svolte” intendo l’individuazione degli strumenti con i quali e le caratteristiche dell’ambiente in cui il collaboratore opera, anche nell’ottica della tutela della sua salute e sicurezza. Mi riferisco, quindi, alla cosiddetta area del ‘contenuto del lavoro’ che riguarda anche la tipologia del lavoro, le mansioni svolte, i carichi e gli orari, senza trascurare anche gli indicatori tipici del ‘contesto del lavoro’, costituiti dall’evoluzione della carriera e dall’autonomia decisionale, oltre che dai rapporti interpersonali. Solo così la Direzione del Personale può operare per la costruzione delle condizioni ideali affinché i soggetti possano esprimere pienamente il proprio potenziale di iniziativa e di pensiero per il massimo dei risultati.

Gestire i processi dei nuovi modelli di business

Alcune delle imprese che hanno fatto registrare i maggiori successi negli ultimi anni sono state progettate partendo da una filosofia fondata sul convincimento che il coinvolgimento, la motivazione e la partecipazione dei collaboratori costituiscano l’arma competitiva più potente in assoluto. Parliamo di un approccio alla progettazione organizzativa radicalmente nuovo, i cui principi devono diventare patrimonio di chi si occupa di persone e personale, sapendo che la motivazione e il coinvolgimento dei collaboratori sono il prodotto di una serie di fattori quali le soddisfazioni intrinseche collegate alla natura del lavoro in sé, il particolare sistema retributivo e incentivante in atto nell’azienda, l’esistenza di una cultura aziendale ben connotata basata su valori in cui le persone si possono identificare, la creazione di un senso preciso della mission aziendale (per approfondire si veda: Sadler P., Progettare l’organizzazione: le basi dell’eccellenza, Franco Angeli, Milano, 1997).

Se la Direzione HR non conosce i processi aziendali, almeno quelli più importanti, mai potrà assumere quel ruolo centrale, strategico nella progettazione di mansioni motivanti che le vogliamo riconoscere e che è necessario abbia, anche alla luce di tutto quello che la Quarta rivoluzione industriale sta già comportando.

La Digital innovation rappresenta, infatti, un cambiamento non solo tecnologico, ma anche culturale e organizzativo che porta le aziende a ridisegnare il proprio modello di business. È evidente a tutti come la tecnologia abbia modificato – e continui a modificare – il modo in cui i clienti si relazionano con le aziende e si connettono tra di loro, ponendo se stessi al centro dell’attenzione di esse.

I clienti sono sempre più esigenti e iperconnessi e la vera e nuova creazione di valore per le aziende passa dall’interazione con i consumatori. Il modello di business si deve trasformare da prodotto-centrico a cliente-centrico, in cui i servizi offerti diventano la componente fondamentale. Tutto questo porta i vertici aziendali e, per la loro parte gli HR Manager, ad affrontare nuove problematiche, a livello strategico e gestionale, che chiamano a un ripensamento di vecchi schemi finora messi in atto, ma non più adeguati ad affrontare le sfide della digitalizzazione, cercando di valorizzare al meglio le risorse di cui dispongono.

L’evoluzione è inevitabilmente verso modelli di lavoro con collaboratori sempre più collegati in rete (la nuova categoria dei networked worker), i quali, in un sistema cyberfisico, grazie a internet e alle tecnologie più innovative, prestano la loro attività in un modo tutto nuovo sul posto di lavoro, ma anche direttamente presso il cliente o a casa, con una rivoluzione del concetto tradizionale di postazione di lavoro e, soprattutto, di ambiente di lavoro.

Con l’emergenza sanitaria prodotta dal diffondersi del nuovo coronavirus, si è, peraltro, assistito a una forte accelerata nel ricorso allo Smart working, prestato per lo più da casa. Una modalità che ha tanti vantaggi, ma che da parte della Funzione HR richiede la messa in atto di alcuni accorgimenti per essere affrontata al meglio. Le persone, infatti, hanno bisogno, in qualche modo, di relazionarsi con i colleghi di lavoro, che sono una parte significativa nel loro ‘circolo sociale’, e la sovrapposizione tra vita e lavoro che deriva dallo Smart working può nuocere sia all’azienda sia alle sue persone. Il tutto per giungere a sistemi produttivi in cui si sviluppano ruoli che richiedono ai lavoratori massima flessibilità, maggiore responsabilizzazione, più capacità di risolvere problemi, più scambio di informazioni, più impegno intellettuale.

La Direzione del Personale è chiamata, pertanto, a lavorare per sviluppare maggiormente nelle persone l’area discrezionale e innovativa del loro ruolo. Di fatto la continua evoluzione con la quale le organizzazioni devono rapportarsi nel mondo 4.0 le porta a cambiare incessantemente. Ciò comporta anche per l’individuo l’introduzione, nella gestione del proprio ruolo, di elementi nuovi che concernono il modo migliore per assolverne gli obiettivi, riprogettandone le modalità.

Ridare energia e motivazione alle persone

Per ottenere questo occorrono maggiori energie e più solida motivazione e impegno dei singoli verso l’organizzazione. È dimostrato come e quanto il livello di motivazione e d’impegno sia strettamente collegato al grado di soddisfazione professionale derivante dal lavoro che si è chiamati a svolgere.

Anche qui la Funzione HR deve lavorare per evitare sia la ripetitività, che conduce alla noia, sia l’eccesso di variazione, che porta all’inefficienza e allo stress, rendendo chiaro il contributo reso da ciascuna posizione lavorativa agli obiettivi complessivi dell’azienda. A tal fine torna utile la visione dell’organizzazione come un insieme di ‘vitali’ processi che si intrecciano dinamicamente, in cui ciascun lavoratore costituisce un anello essenziale di un’unica catena.

È per questa ragione che la Funzione HR, come ho già detto, perché possa essere veramente ‘strategica’, ‘abilitatrice del business’, deve assumere un ruolo nei Comitati di direzione che ‘contano’. Solo così potrà essere in grado di agire sulla motivazione e sulla costruzione di ambienti incentivanti, collaborando consapevolmente alla progettazione-riprogettazione di processi efficaci, agendo sulle competenze, sul clima aziendale e sull’ambiente di lavoro (in merito si rimanda a Chiavaccini R. e Pratali P., Progettare i processi di impresa, Franco Angeli, Milano, 2000).

Il clima aziendale, rappresentato dalla percezione da parte dei dipendenti di molti segnali fisici e psicologici che provengono dall’azienda, è un’importante causa di motivazione. Tra i segnali psicologici che costituiscono il clima aziendale basti citare la chiarezza con la quale il personale è messo al corrente della strategia dell’azienda e l’esistenza di un feedback specifico sulla valutazione del comportamento individuale da parte dei superiori. Tra i segnali fisici, invece, troviamo gli orari di lavoro, gli ambienti fisici, l’ordine e la pulizia, ovvero tutti quegli elementi che concorrono a rendere più gradevole il lavoro e che incidono sul modo di porsi del lavoratore, permettendogli di raggiungere alti livelli di qualità, produttività, efficienza e benessere fisico e psichico.

Chi intraprende un percorso formativo per diventare un HR Manager o un professional della Funzione Risorse Umane non può fare a meno di approfondirvi tutti quegli aspetti che lo mettano in grado di: capire dove vanno le organizzazioni in una società e un’economia sempre più digitalizzate, i cui scenari vanno affrontati accrescendo le competenze tecniche, ma anche manageriali e relazionali (le cosiddette soft skill), che devono essere patrimonio del manager 4.0; comprendere l’importanza che ricopre, in un’azienda, la mappatura dei suoi più importanti processi (mappatura che passa dall’evidenza del ruolo che la persona impegnata nello svolgimento di una specifica attività deve ricoprire, dal censimento delle dotazioni necessarie all’esecuzione delle diverse fasi lavorative e dall’analisi dei rischi, delle performance attese e dei costi associati a queste fasi).

Un risultato che un HR Manager o un professional della Funzione HR può – e deve – raggiungere solo comprendendo che il sistema organizzativo aziendale è un insieme di risorse umane, tecniche e finanziarie, coordinate e interagenti tra loro, impiegate al meglio in una nuova visione olistica, per cogliere le opportunità offerte da un mercato sempre più volatile, incerto, complesso e ambiguo.

Funzione HR, processi organizzativi, clima aziendale


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Luigi Adamuccio

Dopo una lunga esperienza in Banca Popolare Pugliese come analista professional di organizzazione aziendale, Luigi Adamuccio ricopre attualmente il ruolo di Responsabile del Servizio Prevenzione e Protezione delle due società facenti parte del Gruppo aziendale. È autore di libri e numerosi articoli per riviste specialistiche. All’attività in azienda associa la docenza di organizzazione aziendale presso Aforisma, scuola di formazione manageriale specializzata in master post laurea. Di questa business school è anche componente del Comitato tecnico scientifico. È socio dell’Associazione italiana formatori e nel 2017 ha ricevuto da Apaform l’Associazione professionale Asfor dei formatori di management – l’attestazione di qualificazione nella categoria “Formatore Manageriale Specialista qualificato Apaform – livello EQF 6”.

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