Change management nell’HR per gestire l’azienda diffusa

Gli spazi comuni e le sale riunioni sono off limit. Anche per chi è rientrato in ufficio i meeting si tengono online. Guanti e mascherina obbligatori per tutti, interventi di sanificazione più volte al giorno e percorsi differenziati per ingressi e uscite.

Anche se le modalità di lavoro riflettono ancora il periodo dell’emergenza, Engie Italia, filiale italiana della multinazionale francese dell’energia, pensa già al futuro. L’azienda – 170mila dipendenti nel mondo e 3.300 solo nel nostro Paese – sta ragionando su quel che di buono si può trarre dagli ultimi mesi alle prese con l’emergenza Coronavirus. Un gruppo di lavoro è stato incaricato di analizzare quali funzioni si possono ancora ‘remotizzare’, per trovare il giusto equilibrio tra lavoro a distanza e presenza fisica e valutarne gli effetti su riduzione dei costi, gestione degli spazi e impatto ambientale.

“Stiamo facendo network per condividere idee e proposte”, spiega Sara Callegari, HR Director di Engie Italia. “Quel che un tempo sembrava strano, adesso ha consentito alle aziende di sopravvivere e andare avanti e anche le persone si sono abituate alla nuova normalità. Le nostre attività di formazione, per esempio, si svolgevano all’80% in presenza e solo al 20% online. Ora le proporzioni sono opposte: non sappiamo se manterremo questa modalità, perché ritrovarsi con i colleghi di altre sedi è un’occasione di scambio che arricchisce ciascuno di noi, ma in tutto si può trovare un nuovo equilibrio”.

Messa in sicurezza e lavoro da remoto per reagire all’emergenza

È quello che ha cercato di fare da subito l’azienda, sin dalle prime avvisaglie della pandemia. Con due headquarter in Italia, a Milano e Roma, e 54 sedi territoriali, la priorità per Engie Italia è stata mettere in sicurezza il personale e garantire la continuità di un servizio che non poteva essere interrotto. Oltre la metà della popolazione aziendale è costituita, infatti, da tecnici che operano sul territorio e che, tra le altre cose, garantiscono la manutenzione degli impianti energetici di 95 ospedali.

La prima preoccupazione è stata quella di capire come proseguire l’attività. Siamo stati tra le aziende che hanno sempre continuato a lavorare e abbiamo dovuto operare non solo con personale da remoto, ma anche sul campo”, racconta Callegari. Dal momento in cui è stata decisa la chiusura delle scuole e sono entrate in vigore le prime zone rosse, al personale degli uffici è stata data la possibilità di lavorare da casa. Una volta scattato il lockdown, Engie Italia ha istituito una cellula di crisi in modo da centralizzare le decisioni sulla sicurezza dei collaboratori e procedere all’approvvigionamento dei dispositivi necessari.

Dal 2012 l’azienda ha un accordo sullo Smart working, che prevede la possibilità di lavorare da casa un giorno alla settimana. “Siamo passati da un giorno alla settimana a tutti i giorni, grazie alla tecnologia che avevamo implementato. Al di là dei device dati in dotazione di ciascuno, tutti i nostri processi sono digitalizzati, per cui le modalità di lavoro non hanno subito grossi cambiamenti. Abbiamo potuto proseguire come prima senza ripercussioni, ma quello che è cambiato è il Change management: quando devi gestire una persona sempre da remoto, devi adeguare lo stile”, continua la HR Director.

Comunicazione trasparente e accordi con le parti sociali

Il lockdown ha aiutato manager e dipendenti a superare vecchie resistenze, dimostrando come lo Smart working fosse un modello possibile. “Le persone hanno apprezzato il fatto che l’azienda abbia lavorato molto con le parti sociali, scelto una comunicazione trasparente e siglato accordi che ci consentissero di lavorare bene insieme. Volevamo che alle persone arrivassero indicazioni precise e così è stato”.

Nonostante l’attività sia proseguita, anche Engie Italia ha dovuto fare i conti con la riduzione dei livelli di servizio, tra scuole chiuse, aziende clienti che non rientravano nei codici Ateco ammessi al prosieguo delle attività e interventi nelle abitazioni limitati ai casi di necessità. Si è reso, quindi, necessario sia un accordo sullo smaltimento delle ferie sia sul ricorso, seppur limitato, alla cassa integrazione. A rotazione ne è stato interessato circa il 10% dei dipendenti, a cui l’azienda ha anticipato e parzialmente integrato le retribuzioni.

Infine, il terzo accordo è stato centrato sul restart: per prepararsi alla ripartenza, si sono fissate le regole per garantire sicurezza ai lavoratori e continuità al business. “Dal 18 maggio 2020 abbiamo cominciato a riaprire, adottando tutti i provvedimenti per assicurare la salute delle persone”, puntualizza Callegari. “Abbiamo fissato al massimo al 33% la presenza negli uffici, ma restiamo al di sotto di questa soglia perché chi vuole può proseguire il lavoro da casa”.

Le sedi di Engie Italia non hanno mai chiuso davvero, continuando a garantire un presidio operativo per i servizi generali e la movimentazione del materiale. “Abbiamo dato massima libertà di scelta a chi era in remote working, ma abbiamo pensato anche alle persone che si sono trovate da sole durante il lockdown. Ci sembrava giusto, ora che è possibile, dare la possibilità di tornare in ufficio e riprendere le relazioni sociali con i colleghi”.

Nuove forme per processi HR, formazione e solidarietà

Durante la fase di distanziamento sociale, centrale è stato il ruolo degli HR Business Partner che lavorano all’interno delle funzioni, diventati veri e propri punti di riferimento per il personale in remoto. La comunicazione è rimasta capillare a tutti i livelli organizzativi, per far sentire la vicinanza dell’azienda e dare risposte alle diverse problematiche. Una survey settimanale ha indagato la percezione delle persone sull’andamento della situazione e ha raccolto spunti interessanti per migliorare i processi.

Il training è proseguito: da gennaio a maggio l’azienda sono state oltre 9mila le ore di formazione completate. È andato avanti anche il progetto di academy avviato con Adecco, che prevedeva un assessment sulle competenze dei candidati e la scelta di sette persone da inserire in azienda, grazie alla semplice conversione in attività digitale. Le assunzioni sono state spostate a settembre, ma proseguiranno, così come la ricerca di talenti tramite le job fair anche queste in via digitale. “A livello di Employer branding ci sta aiutando molto l’immagine dell’azienda che viene fuori sui social media, frutto non solo della comunicazione aziendale, ma soprattutto delle persone che apprezzano il nostro modo di agire”, dice Callegari.

Restano, invece, nel mondo offline le azioni di solidarietà messe in campo da Engie Italia. La società ha deciso di erogare gratuitamente per sei mesi luce, gas e servizi di assistenza tecnica negli spazi dei 95 ospedali gestiti che sono stati oggetto di ampliamento o trasformazione per rispondere all’emergenza sanitaria. E anche all’interno dell’azienda si è fatta strada l’iniziativa, partita dal Comitato Esecutivo e accolta da tutte le funzioni, di donare cinque giorni di ferie a favore del personale in cassa integrazione o dei tecnici sul campo. “L’azienda rimane unita; sono cambiate le modalità, ma non i contenuti”.

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Giorgia Pacino

Articolo a cura di

Giornalista professionista dal 2018, da 10 anni collabora con testate locali e nazionali, tra carta stampata, online e tivù. Ha scritto per il Giornale di Sicilia e la tivù locale Tgs, per Mediaset, CorCom - Corriere delle Comunicazioni e La Repubblica. Da marzo 2019 collabora con la casa editrice ESTE. Negli anni si è occupata di cronaca, cultura, economia, digitale e innovazione. Nata a Palermo, è laureata in Giurisprudenza. Ha frequentato il Master in Giornalismo politico-economico e informazione multimediale alla Business School de Il Sole 24 Ore e la Scuola superiore di Giornalismo “Massimo Baldini” all’Università Luiss Guido Carli.

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