La cura dei caregiver aumenta il benessere dell’impresa

Nata nel 2011 dall’unione delle competenze di Trenitalia e del Gruppo FNM, Trenord è la società dedicata ai servizi di trasporto pubblico ferroviario nella Regione Lombardia. Più di 800mila persone scelgono il treno e viaggiano ogni giorno con noi su una delle 2.560 corse disponibili in tutta la Lombardia.

Si tratta di un’offerta che non ha paragoni in Italia, oltre il 25% del trasporto locale avviene in questa regione tramite il nostro servizio. Siamo l’asse portante della mobilità lombarda, collegando i principali poli urbani con Milano e connettendo tra loro i territori della regione, compresi l’aeroporto internazionale di Malpensa e la Svizzera con il servizio transfrontaliero. Diamo e portiamo valore alla Lombardia in termini sociali, economici e ambientali.

All’interno dell’azienda lavorano complessivamente 4.318 persone: oltre a macchinisti e capitreno (ben 2.600, con oltre 400 donne), che costituiscono il cuore pulsante dell’attività, si contano poco meno di 900 colleghi nei sei impianti di manutenzione, circa 400 collaboratori appartenenti alla rete commerciale sul territorio e all’Amministrazione, al Personale e agli Acquisti e altrettanti colleghi negli staff delle direzioni.

Il welfare aziendale come opportunità strategica per l’azienda

Sin dal suo arrivo a settembre 2018, Marco Piuri, Amministratore Delegato di Trenord, ha iniziato a strutturare un nuovo piano strategico unitario e coerente. Piuri ha intuito che, tra le scelte strategiche dell’azienda, il sistema di welfare per i dipendenti e i collaboratori gioca un ruolo determinante.

In questa prospettiva, ha deciso di porre attenzione non solo agli aspetti meramente amministrativi e contrattuali, ma di pensare all’articolazione di un intero progetto di vita del lavoratore in azienda.

Spesso, infatti, quando parliamo di conciliazione vita-lavoro, ammettiamo implicitamente la presenza di un’opposizione tra le due dimensioni, quella privata e quella professionale. La scommessa oggi è superare questa dicotomia per poter gettare le basi di un nuovo modello di welfare.

È indispensabile, perciò, tenere a mente il collaboratore e le sue esigenze, in quanto persona che frequenta e vive ambienti diversi, non solo l’abitazione e il posto di lavoro, ma anche la scuola dei figli, la casa dei genitori o, ancora, luoghi dedicati allo svago, come circoli, palestre, ecc.

Se non tenessimo conto di queste necessità, il nostro giudizio sull’operato dei collaboratori non potrebbe essere obiettivo, in quanto basato su presupposti non corretti o comunque parziali; invece nessuna valutazione del risultato deve prescindere dall’osservazione del contesto in cui esso viene generato e, quindi, dalla situazione, sia lavorativa sia personale, di chi lavora in azienda.

In questo senso siamo convinti che il welfare sia strategico per l’organizzazione e dunque sia importante concepirlo non come un insieme di singole iniziative spot, ma come un sistema integrato e coerente.

Consapevolezza, ascolto e dialogo

Ancor prima di pensare a nuovi progetti, all’interno di Trenord abbiamo scoperto di avere già un ricco patrimonio di buone pratiche da valorizzare. Si è cercato, così, di comunicare al meglio le iniziative di welfare già messe a punto, adottando il modello del Total reward, che permette una visualizzazione dell’offerta al collaboratore divisa in quattro quadranti: retribuzione, benefit economici, formazione e sviluppo, ambiente di lavoro.

Costruire consapevolezza sul valore delle soluzioni di welfare disponibili è un primo passo utile per instaurare un dialogo più fruttuoso tra responsabile e collaboratore e scegliere una via sostenibile per ampliare la gamma di servizi aggiuntivi, costruendola sulla base di necessità concrete.

I segmenti più importanti dell’offerta sono la previdenza integrativa, l’assistenza sanitaria, che comprende anche il vaccino antinfluenzale, il Cra (Circolo ricreativo aziendale) e gli incentivi allo studio, ovvero i bonus scuola dalle elementari alle superiori e gli indennizzi per l’università.

Valorizzare le human skill

Tra le iniziative del 2019-2020, siamo lieti di aver aderito ai programmi di formazione sviluppati da Life Based Value per il potenziamento delle soft skill attraverso il metodo MAAM, l’apprendimento basato sulla vita. A settembre abbiamo lanciato Child e all’inizio del prossimo anno proporremo Care, i programmi per i neogenitori e per i caregiver (tutte le persone che assistono un loro familiare) all’interno dell’azienda, che consentono di trasformare queste esperienze di vita in competenze utili anche per l’attività lavorativa.

Riconsiderando le performance dei nostri collaboratori alla luce degli oneri extralavorativi, ci eravamo accorti che spesso le neomamme erano costrette a scegliere tra lavoro e famiglia; ciò non solo non è giusto, ma è anche uno spreco se pensiamo al valore aggiunto in termini di competenze umane, relazionali e gestionali, che madri e padri possono portare dentro l’organizzazione.

Quindi, con il Master abbiamo voluto attivare un circolo virtuoso per mantenere un filo rosso con le lavoratrici (e i lavoratori) e permettere loro di mettere in risalto le proprie capacità di gestire i problemi e lo stress della vita quotidiana, a casa come sul lavoro.

Welfare e benessere organizzativo, due facce della stessa medaglia

Il benessere organizzativo altro non è che il riflesso del benessere diffuso tra i singoli collaboratori all’interno dell’azienda; l’impresa è in salute se il lavoratore si trova nelle condizioni per poter dire: “Sto bene dove sono”.

È necessario partire da una comprensione dell’individuo e delle sue esigenze per poter contribuire al benessere suo e dell’organizzazione nel suo complesso, rendere le persone in grado di esprimersi sia nei propri diritti sia nelle responsabilità e, dunque, nell’espletamento dei propri doveri contrattuali e nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.

In fondo, il rapporto tra azienda e collaboratore si basa su un patto psicologico, un accordo di do ut des, che mette in moto uno scambio positivo di prestazioni e di passione. Talvolta le aziende dimenticano la forza implicita in questo patto, ma il rapporto tra comportamento e risultato, tra benefit e prestazione, si riconduce interamente a esso.

Se si tralasciano gli aspetti che migliorano effettivamente la qualità del lavoro, inteso sia come insieme delle condizioni per lo svolgimento delle mansioni sia come servizio reso al cliente, ‘Persone al centro’ rischia di rimanere solo uno slogan appeso al muro. Bisogna superare sia il modello di leadership di stampo taylor-fordista sia quello umanitario-assistenzialistico dell’azienda, che come una ‘madre’ accoglie e vizia i dipendenti a prescindere dal loro engagement.

La priorità è piuttosto riallineare strumenti, retribuzione e welfare con gli obiettivi d’impresa. Su questo si innesta a sua volta un tema di responsabilità, che dev’essere fatto proprio dal datore di lavoro, realizzandosi nella politica del welfare, e dal dipendente il quale, sentendosi parte di un ‘organismo’, sarà più motivato ad assolvere ai propri compiti al meglio delle proprie possibilità.

Questo approccio è applicato a tutte le funzioni di Trenord, tuttavia ogni reparto ha poi le sue specificità ed è evidente come l’orientamento al cliente e al servizio offerto sia un elemento indispensabile, sia nel controllo della sala macchine sia in un lavoro quotidiano di rapporto con il pubblico: per il passeggero possono fare la differenza tanto cinque minuti di ritardo quanto un “buongiorno” pronunciato con il sorriso.

Dobbiamo perciò sempre tenere a mente che il nostro compito è supportare la persona in quanto tale e che sta al collaboratore e al suo senso di responsabilità scegliere come svolgere il proprio lavoro, sulla base del rapporto che l’azienda è riuscita a stringere con lui.

Rimaniamo sempre aperti al confronto con le organizzazioni sindacali per valutare percorsi innovativi e nuovi modelli di gestione; allo stesso modo, riteniamo si possa fare ancora molto condividendo iniziative con altre aziende, come abbiamo fatto per esempio con Life Based Value, per poter creare insieme un welfare di rete territoriale. Con cuore, passione e coraggio.

 

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Andrea Del Chicca

Andrea Del Chicca è Direttore Corporate di Trenord

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