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Leadership ed ecosistema azienda, la trasformazione dei ruoli apicali

Per rispondere alle nuove sfide poste dalla transizione digitale e dalla competizione globale, l’organizzazione aziendale è chiamata a evolversi verso nuove forme di leadership. Negli ultimi decenni, i processi e i rapporti all’interno delle imprese hanno vissuto un cambiamento radicale.

In primis il passaggio dallo stampo fordista (incentrato sulla produzione standardizzata e sul controllo) all’azienda come ‘ecosistema complesso’, cioè un luogo dove le priorità non sono il fatturato e gli obiettivi decisi dalle figure apicali, ma rivestono grande importanza i singoli dipendenti e il loro benessere psico-fisico; l’altro grande cambiamento in atto è costituito da quella che viene definita Quarta rivoluzione industriale: l’avvento del digitale si declina in modalità di lavoro che abbattono i classici schemi spazio-temporali e impongono nuove relazioni e gerarchie.

In un’azienda che cambia costantemente, però, il ruolo del capo rimane quello di guidare una squadra al raggiungimento di obiettivi comuni. Come applicare, dunque, il concetto di leadership a questo nuovo contesto? Quali caratteristiche deve avere il nuovo manager e come le aziende possono strutturarsi al meglio per formare i leader del domani?

Questi sono alcuni degli spunti di riflessione emersi dalla Discussione di Sviluppo&Organizzazione, alla quale hanno partecipato manager di aziende di diversi settori, portando la loro esperienza e la loro visione sulla costruzione di nuove forme di leadership al passo con le nuove sfide.

Un momento della Discussione di Sviluppo&Organizzazione sulle nuove forme di leadership.

Il nuovo ruolo del leader

Marco Scorti, HR Business Partner di Siemens (la multinazionale tedesca attiva nei settori delle Tecnologie, Mobilità e dei Servizi presente in Italia dal 1899), esordisce spiegando come oggi l’obiettivo del leader debba essere quello di “contribuire significativamente allo sviluppo delle capacità dei propri collaboratori, facendo leva su emozioni e relazioni”.

Il ruolo del capo non è dunque più quello di impartire ordini, ma quello di far comprendere ai collaboratori come raggiungere i propri obiettivi e perché svolgere determinate azioni, sviluppando un senso di auto-imprenditorialità capace di valorizzare le proprie potenzialità.

Insomma un “leader as a coach”, come lo definisce Sergio Gonella, Director of Culture, People Development & Recruiting in Wind Tre, l’operatore di Telecomunicazioni risultante dalla fusione da 6 miliardi di euro tra Wind e H3G. Una persona che si affianchi al collaboratore nella sua attività e che si metta al servizio del suo team, “realizzando di fatto una piramide rovesciata”, anche con l’obiettivo di creare, a sua volta, nuovi leader.

“Il leader dev’essere una figura che non detti ordini dall’alto secondo una modalità verticistica come avveniva nel passato, ma deve saper ispirare, motivare e ingaggiare i collaboratori, sulla base di un approccio di empowerment e delega volto a incentivare l’assunzione di responsabilità e di rischi. Questi principi sono alla base del modello di leadership che abbiamo definito e trasferito a tutti i manager di Wind Tre attraverso un ampio insieme di programmi”.

E a proposito di capi attivi ‘sul campo’, interviene Manuela Sonzini, Responsabile Gestione del Personale di SBB Cargo Italia, azienda che opera nel trasporto merci fra Mare del Nord, Germania, Svizzera e Italia e che vede impiegati 320 dipendenti in Italia, di cui più dell’80% è personale operante in stazioni o sui treni.

Sonzini racconta come nella sua azienda, “vista l’impossibilità per le figure operative di allontanarsi dal luogo di lavoro e considerati i molti turni notturni, incompatibili con gli orari dei colleghi in ufficio, sono i manager stessi a recarsi dai dipendenti, affiancandoli nella loro attività, per comprendere le difficoltà riscontrate nel lavoro e le loro eventuali necessità”.

Come attuare questo tipo di leadership? Come rendere il capo una ‘guida’ per i suoi collaboratori? Risponde a queste domande Tamara Driol, HR Director di Astrazeneca, azienda operante nel settore biofarmaceutico con headquarter in Inghilterra: “In questa nuova epoca, il ruolo del capo è quello di ‘imprenditore’ dell’area che gestisce. Il cambiamento dev’essere nel ‘come’ questi svolge la sua mansione, nel suo stile”.

In un’azienda in costante evoluzione, dove i capi stessi cambiano di frequente, è però difficile trovare un modo di fare leadership che sia comune a tutti. Come comportarsi, dunque?

“La soluzione è semplice, ma non facilmente realizzabile”, risponde Renato Ruffini, Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale e membro del Comitato scientifico di Sviluppo&Organizzazione. “È necessario instaurare in azienda dei valori profondi che siano condivisi da tutti, al punto da rendere interscambiabili i componenti del management”.

Attuando queste accortezze si è in grado di scambiare i fattori, senza che il risultato cambi: chiunque sia il capo seguirà, pur nella sua individualità, i principi radicati in azienda. Per far allineare l’individuo con l’organizzazione, prosegue Ruffini, “è importante valorizzare e mantenere i riti aziendali”, nonostante spesso, come evidenzia Driol, nella ricerca del cambiamento questi rappresentino “una forma di ancoraggio al passato”.

L’articolo integrale è pubblicato sul numero di settembre-ottobre 2019 di Sviluppo&Organizzazione.
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Discussione di Sviluppo&Organizzazione, empowerment, funzione manager, nuove forme di leadership, ruolo del leader


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Francesca Albergo

Laureata in Scienze Umanistiche per la Comunicazione – percorso del teatro e dello spettacolo – Francesca Albergo ha successivamente conseguito un master in Professioni e Prodotti per l’Editoria. Dopo un’esperienza di cinque anni nelle Risorse Umane – durante i quali non ha mai abbandonato lettura e stesura di testi – la passione per le parole, la scrittura e (soprattutto) la grammatica l’ha portata a riprendere la sua strada, imparando a ‘vivere per lavorare’, come le consigliò un professore al liceo. Amante della carta e del ‘profumo dei libri’ si è adattata alla frontiera digital dell’Editoria, sviluppando anche competenze nella gestione di CMS. Attualmente collabora in qualità di editor e redattrice con case editrici e portali web. Nella sua borsa non mancano mai un buon libro, una penna (rigorosamente rossa) e un blocco per gli appunti, perché quando un’idea arriva bisogna esser pronti ad accoglierla.

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