Leadership washing

Chi ha deciso che un buon leader debba per forza essere gentile? Con audacia e spirito critico David Bevilacqua, Amministratore Delegato di Ammagamma, società di consulenza specializzata nella Data Science e nell’Intelligenza Artificiale, firma Leadership. Oltre la trappola degli slogan, il terzo Quaderno di Unassyst, associazione no profit che rappresenta le figure di Executive Assistant e Office Professional, e ‘denuncia’ la tendenza a etichettare, spesso con definizioni banali (o perlomeno limitanti) la leadership.

Il Quaderno numero tre della collana Unassyst si colloca in continuità con le riflessioni avviate nel Quaderno due, Geometrie variabili della Leadership. Significati negoziati dalla fiducia, focalizzandosi sui tratti fondanti del significato di una buona leadership al fine di evidenziarne i presupposti che la rendono aderente ai principi e alle dinamiche dei processi aziendali, anche in termini di sostenibilità dell’azione. È questo il senso con il quale gli autori (il pamphlet è cofirmato da Manola Mazzotta, Direttrice della collana I quaderni di Unassyst e PhD in Evoluzione dei Sistemi della scuola di Niklas Luhmann, oltre che Docente di Economia del crimine presso l’Università del Salento) affermano che un leader severo può essere molto più leale e corretto verso gli altri, rispetto a un leader che, pur dichiarandosi aderente ai principi della leadership gentile, risulti distante dai collaboratori e contraddittorio tra ciò che dichiara e ciò che traduce in comportamenti e azioni pratiche.

La banalità delle definizioni

Gli slogan della leadership, che cercano di rappresentare modelli ideali o cliché, stanno contribuendo a rendere il concetto stesso di leadership banale e poco realistico. Dagli Anni 90, la tendenza è quella di raccontare una ‘storia unica’ da applicare acriticamente in qualsiasi contesto e da qualunque leader: prima che fosse di moda la gentilezza si era enfatizzata la leadership sportiva e, prima ancora, quella militare (con i linguaggi ispirati a L’arte della guerra di Lao Tzu).

A cambiare, nel tempo, sono state soltanto le definizioni, contribuendo a creare una narrazione distorta, distante dalla realtà articolata che la leadership implica. Secondo Bevilacqua, infatti, il manager-leader è colui che è in grado di gestire la complessità in tutte le sue declinazioni pratiche (la pianificazione e il budget, la burocrazia e i processi) e, contemporaneamente, colui che è in grado di guidare il cambiamento, di ispirare le persone e di motivarle. La necessità di prendere decisioni nell’interesse dell’azienda non è sempre conciliabile con i tratti della persona gentile, così come non c’è nulla di gentile nelle comunicazioni più dure che un leader ha la responsabilità di dare. Per questi motivi, il modello della leadership gentile sembra rappresentare più che altro una questione di personal branding e, allo stesso tempo, banalizza un concetto ben più ampio e profondo che quello dei ‘nudge’, dalla teoria della “spinta gentile” (o “paternalismo libertario”) elaborata dall’economista Richard Thaler (premio Nobel nel 2017) e dal giurista Cass Sunstein, che evidenzia quanto sostegni positivi, suggerimenti o aiuti indiretti possano influenzare il processo decisionale di gruppi e individui.

Secondo Bevilacqua la gentilezza non è una caratteristica manageriale, ma una virtù individuale e per essere capaci di ascolto, empatici e rispettosi non occorre essere rigidamente legati a un modello (anzi, una moda) che tra qualche anno sarà superato. Esistono numerose caratteristiche e qualità che sono importanti per guidare con successo una squadra (come l’integrità, la visione strategica, la capacità di prendere decisioni difficili e la gestione efficace dei conflitti) ed è necessario che ciascun leader trovi e sviluppi il proprio modello e che questo sia funzionale all’organizzazione e alle persone che la compongono.

Equilibrio, armonia e autenticità

Un elemento cruciale per una buona leadership è la responsabilità, che implica il coinvolgimento attivo e la gestione efficace del cambiamento. Quest’ultimo è ormai diventato una condizione strutturale nelle organizzazioni, e anche per questo è impossibile pensare che esista un solo modello di leadership di successo. Le organizzazioni richiedono pianificazione e controllo (quindi del management) e, al tempo stesso, necessitano di visione, di responsabilità, di creazione, di valorizzazione Risorse Umane (in poche parole, della leadership). Leadership e management sono quindi due stili operativi distinti ma complementari, e la loro combinazione può offrire numerosi vantaggi (per esempio, riconosce senso strategico alle azioni, facilita il processo che trasforma le idee in azioni, stimola la creazione di risorse per gestire le novità e sperimentare nuove forme e nuove modalità di adattamento al cambiamento o, ancora, favorisce la condizione partecipata dei fini per la realizzazione degli obiettivi).

La ‘trappola degli slogan’ evidenzia la difficoltà di separare il discorso sulla leadership da quello sugli stili di leadership stessi: gli autori sostengono che non esiste una parola singola per definire la leadership, ma che “ci sono principi fondamentali che conducono a una buona leadership, e questi sono l’equilibrio, l’armonia e l’autenticità”. Piuttosto che affidarsi a slogan privi di efficacia, la leadership trae nutrimento da una profonda adesione ai valori, attingendo ispirazione da modelli autentici. Tuttavia, è importante ricordare che i valori devono essere calati nella quotidianità, vissuti e sentiti, altrimenti conformarsi a un modello culturale privo di autenticità non ha significato. Non esiste una formula magica o un approccio universale alla leadership ed è necessario superare l’idea di una ‘storia unica’ per poter finalmente riconoscere la diversità e l’unicità di ogni organizzazione.

Martina Midolo

Classe 1996, Martina Midolo è giornalista pubblicista e si occupa di social media. Scrive di cronaca locale e, con ESTE, ha potuto approfondire il mondo della cultura d’impresa: nel raccontare di business, welfare e tecnologie punta a far emergere l’aspetto umano e culturale del lavoro.

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