Manifattura

Managerializzare le aziende manifatturiere

“Lascio fare a chi sa fare meglio di me”. Un motto preciso – e possiamo pure dire intelligente – quello di Gruppo Bonomi, azienda che pur contraddistinguendosi per l’omonima famiglia che ne detiene la proprietà, la quale è ben radicata all’interno dell’organigramma, ha deciso da qualche anno di lasciare a capo delle unità le persone opportune al di là del loro cognome, valorizzandone le competenze personali e tecniche. Il modello si basa, prima di tutto, sul carisma dei fratelli Bonomi, i tre nipoti di Eugenio, colui che nel 1928 fondò l’azienda Bonomi Eugenio specializzandosi nella fabbricazione di prodotti in leghe non ferrose. Nel Gruppo e all’interno dei diversi stabilimenti è infatti forte l’influenza della famiglia, che ha dato l’imprinting all’organizzazione e che trova, da parte dei dipendenti, affetto e stima. “La volontà è che l’azienda prosperi ed è questo il motivo dietro a ogni scelta”, racconta Matteo Bonomi, Direttore di Stabilimento di EB Rebosio (azienda del Gruppo) e figlio di uno dei tre fratelli. “Il passo di lato, con la decisione di mettere persone competenti ed esterne alla famiglia in posizioni strategiche e alte che guidino e affianchino la proprietà è per il bene di tutti. Quando si supera una certa dimensione è difficile arrivare dappertutto ed è lì che è giusto affidarsi a qualcun altro, mantenendo comunque un ruolo guida”.

Managerializzazione e controlling per puntare all’innovazione

La storia del Gruppo Bonomi nasce in una valle prosperosa e in un distretto industriale conosciuto in tutto il mondo, quello di Lumezzane, in provincia di Brescia. Fu in quegli anni che l’azienda, ancora conosciuta con il suo nome originale di fine Anni 20, entrò nel mercato ferroviario affermandosi come player autorevole e arrivando, negli Anni 90, a prendere una decisione, considerata come decisiva per lo sviluppo dell’impresa: da Lumezzane, i tre fratelli della seconda generazione scelsero di spostarsi a Montichiari (sempre nel Bresciano) per trovare una nuova efficienza logistica in un luogo più strategico, effettuando nel contempo una serie di acquisizioni, fondando diverse società e arrivando a determinare così la transizione da azienda familiare a gruppo strutturato. Ora Gruppo Bonomi è presente anche a Bergamo e Cremona, ma pure in Brasile, Turchia e Cina, passando da un fatturato di 30 milioni di euro nel 2010 agli odierni 100 milioni.

La crescita importante e repentina ha quindi spinto la proprietà verso un nuovo modello organizzativo più managerializzato. “Storicamente erano i tre fratelli Domenico, Diego e Uberto (scomparso prematuramente pochi mesi prima di questa intervista, ndr) a gestire tutte le attività. Cambiando la dimensione, con umiltà hanno capito di non poter prendersi la responsabilità totale e hanno scelto di puntare quindi su un nuovo modello gestionale e su nuovi manager”, sono le parole di Bonomi. La virata verso la managerializzazione dell’azienda ha contorni ben precisi. Ora a capo di alcuni dipartimenti ci sono manager con capacità di gestire e fare ciò che viene loro richiesto, in base alle singole competenze (le quali prima si ricercavano nel personale interno). “La famiglia continua a essere rappresentata dai soci e i Bonomi che lavorano in ditta sono al posto giusto in base alle proprie capacità”. E c’è uno strumento decisamente utile per capire se la scelta sia effettivamente azzeccata o meno. Come svela Bonomi, è ormai 10 anni che l’azienda ha istituito un ufficio controlling: “Non tutti lo prevedono, ma per noi è strategico e ci permette di ‘leggere’ le nostre azioni in base ai numeri, non solo a livello bilancistico, ma anche qualitativo”.

Centralizzare gli stabilimenti come strategia per la crescita

Di nuovo, a rendere possibile la crescita senza esserne schiacciati sono state la vitalità e la filosofia dei fratelli Bonomi, che hanno deciso di mettersi in corsa con impegno e dedizione nel momento dell’aumento del fatturato, muovendosi direttamente in prima persona sulle aziende e puntando poi sulla creazione di una squadra. Il tutto impostando le diverse fabbriche su quella principale e scommettendo sul meccanismo già vincente, in particolare rispetto alle persone da coinvolgere: “Non hanno cercato tecnici trasversali, ma team di manager che sanno portare alla trasversalità delle mansioni”. Tutto questo per arrivare al punto in cui le diverse fabbriche sanno funzionare autonomamente: “Ci sono persone capaci di gestirle, ovvero i Direttori di Stabilimento che sono gli occhi e le braccia delle proprietà, in Italia e all’estero”.

Anche le fabbriche, d’altro canto, hanno subito qualche modifica, uscendo dal concetto più classico territoriale. Se fino a pochi anni fa c’erano Bonomi Eugenio, Rebosio, ReBo e Rebosio in Turchia, oggi il Gruppo ha riorganizzato il proprio modello e l’assetto commerciale con gli stabilimenti declinati secondo le aree di business: Ferroviario (con la morsetteria e la progettazione di sistemi di catenaria, ma anche le soluzioni per clienti statali e parastatali delle ferrovie europee e mondiali); Energia (gli isolatori in silicone e in resina, i quadri e gli interruttori di manovra); Custom (per andare incontro alle esigenze dei diversi clienti, disegnando le soluzioni elettromeccaniche per diversi ambiti, fino ad arrivare all’Automotive). “Per avere diversi stabilimenti bisogna tener conto dell’importanza della sinergia e della centralizzazione dei servizi”, dice Bonomi. Lui stesso, intorno al 2015, ha trascorso un anno in Turchia, per imbastire la produzione e installare un nuovo impianto in uno stabilimento che era avviato solo a metà. “Fondamentale è stato comprendere la realtà del posto, ma anche trasmettere la vicinanza della Direzione. Lo stesso vale per le fabbriche più vicine territorialmente. Dieci anni fa, Rebosio – nel Bergamasco – aveva suo ufficio acquisti, un suo team commerciale, mentre oggi centralizziamo il più possibile: l’ufficio tecnico, il commerciale, la qualità e gli acquisti, ma anche il controlling e il marketing”. Non mancano, però, squadre di stabilimento dedicate. “È vero che stiamo uscendo dal paradigma delle fabbriche come compartimenti stagni, ma ci sono tecnologie specifiche e diverse tra loro e in questo senso i team sono fondamentali”.

Fare team building, non come attività di facciata

Oltre alla centralizzazione, essenziali per una transizione armoniosa sono state le persone. “Non è una frase fatta. Siamo arrivati all’attuale evoluzione proprio grazie a chi ci ha accompagnato. Siamo loro grati e cerchiamo di comunicarlo sempre, anche, per esempio, con cene di fine anno con tutto il personale. Perché tutti e tutte hanno contribuito all’affermazione di un prodotto”. Fare squadra è quindi inteso come un modo vincente di procedere, grazie anche all’avvicendamento di persone con specifiche specializzazioni e che stanno contribuendo alla crescita dell’intera organizzazione. Il Marketing, per esempio, era una funzione ancora da sviluppare; da qualche tempo, invece, la dirigenza ha deciso di affidare la comunicazione a una persona dedicata, seguendo quella linea filosofica che mette la fiducia al primo posto.

Perché se negli anni precedenti i collaboratori a cui venivano affidate le responsabilità erano esclusivamente quelli con competenze prettamente tecniche, ora è stato scelto di affidarsi a manager di esperienza che si mantengono aggiornati anche grazie a percorsi di Top management interni o esterni. “Grazie a loro, che possono agire liberamente e hanno la nostra piena fiducia, possiamo anche capire dove correggere il tiro rispetto a certe scelte o dinamiche organizzative. Sta qui la vera ricchezza”.

Macchine, robot e implementazione degli uffici tecnici

Strutturare le persone positivamente è di certo una buona strategia, cui tuttavia deve seguire necessariamente una riorganizzazione tecnologica. Questo il pensiero della famiglia Bonomi, la quale ritiene che persone di una certa esperienza richiedano macchinari di un certo livello. “Mai lesinare sulla tecnologia”, specifica il Direttore di Stabilimento. Il Gruppo, non a caso, investe moltissimo nelle nuove tecnologie, nella Ricerca e nello Sviluppo (tra il 5 e il 10% del fatturato complessivo), con la convinzione che per stare nel mercato sia necessario installare i giusti attrezzi, ma anche reinventarsi per quanto riguarda le tipologie di produzione. “In Rebosio, per esempio, la produzione degli isolatori in silicone richiede molta manualità lungo tutto il ciclo produttivo; pensare di automatizzarlo era una chimera, ma ci siamo riusciti grazie a un nuovo impianto robotizzato. Ci siamo quindi reinventati uscendo dagli schemi”. Il nuovo impianto robotizzato smentisce, peraltro, i timori che solitamente sono associati all’Intelligenza Artificiale (AI): non è vero che i robot tolgono il lavoro agli esseri umani, e questo caso lo conferma. Al contrario, secondo Bonomi, questa evoluzione tecnologica ha permesso ad alcuni dipendenti di accedere a una specializzazione che altrimenti non sarebbe stata possibile, compiendo una transizione da operatore-conduttore di macchina a tecnico programmatore e supervisore.

Fondamentali per questa transizione sono anche gli uffici tecnici, che sono raddoppiati in quattro anni. “Ognuno è declinato secondo l’area di business: un segnale importante attraverso cui dimostriamo come sia necessario essere innovativi e aggiornati anche a livello ingegneristico. Le macchine, quindi, sono importanti, ma anche le teste”.

L’azienda ha deciso di raddoppiare i tecnici, comprendendone il potenziale e tenendosi pronta e aggiornata in attesa della prossima ripresa di mercato. Negli ultimi anni, infatti, il settore ferroviario ha vissuto un forte rallentamento, anche a causa della pandemia che ha influenzato il trasporto di persone e merci su rotaia riducendolo notevolmente. Come ha recentemente confermato anche il Consiglio dell’Unione europea, la relazione ferroviaria annuale di Ferrovie dello Stato e le analisi dell’Union Internationale des Chemins de Fer (Uic), nella prima parte del 2020 il volume di traffico passeggeri è diminuito di circa il 48% e quello di merce trasportata del 15%, restando poi a livelli più bassi per la seconda parte dell’anno. Questo però non è un freno per il Gruppo. “Produciamo prodotti di nicchia con un alto valore aggiunto, ma anche soluzioni su cui la concorrenza si fa sentire. L’unico modo per distinguerci è cercare di essere sempre davanti agli altri con idee a cui non si è ancora pensato”. La sensorizzazione, per esempio, ha permesso lo sviluppo di un nuovo servizio, pensato proprio per digitalizzare le linee prima ancora che i clienti lo richiedano. “La decisione di investire in questo senso ci ha spinto a dotare di intelligenza tutte le soluzioni che abbiamo. Anche nel mondo degli isolatori, più tradizionale, stiamo pensando a come poter far ‘parlare’ i prodotti per generare feedback in tempo reale”.

Una partnership per sviluppare prodotti di light rail transit

Essendo la ricerca un punto essenziale della filosofia aziendale, la nuova collaborazione stipulata con il Politecnico di Milano conferma la tendenza all’innovazione continua. L’idea alla base della partnership è la volontà di sviluppare prodotti di light rail transit (come metro e tram) e ferroviario, dando comunque un segnale al mercato. “Con questa partnership vogliamo allo stesso tempo assorbire un know how che, in questo momento, non possiamo internalizzare. Si tratta di un progetto voluto fortemente da uno dei tre fratelli Bonomi, Domenico, che ha pensato con lungimiranza all’importanza della condivisione dei saperi”.

Oltre al trasporto leggero, altro settore di business fondamentale è l’Alta velocità, che, però, negli ultimi anni ha subito un blocco importante. “Attendiamo che sblocchino i cantieri, perché c’è stato un calo di lavoro notevole negli ultimi anni. A peggiorare questo scenario ha poi contribuito la pandemia; tuttavia i segnali, seppur timidi, ci sono: sembra che ora ci attendano risalita e miglioramento”, conclude Bonomi. La prospettiva, quindi, è di un 2022 corposo e fruttuoso.

L’articolo è pubblicato sul numero di Novembre 2021 di Sistemi&Impresa.
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Sara Polotti

Sara Polotti è giornalista pubblicista dal 2016, ma scrive dal 2010, quando durante gli anni dell’Università Cattolica del Sacro Cuore (facoltà di Lettere e Filosofia) recensiva mostre ed eventi artistici per piccole testate online. Negli anni si è dedicata alla critica teatrale e fotografica, arrivando poi a occuparsi di contenuti differenti per riviste online e cartacee. Legge moltissimo, ama le serie tivù ed è fervente sostenitrice dei diritti civili, dell’uguaglianza e della rappresentazione inclusiva, oltre che dell’ecosostenibilità.

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