Non tutto il lavoro da casa è Smart working

In questo periodo di quarantena forzata dovuta al Covid-19, ho avuto l’opportunità di partecipare a numerosi seminari web sulla gestione delle Risorse Umane in tempo di crisi. Quasi mi sembrava non si facesse altro. Tutti gli eventi, compreso uno che ho contribuito a organizzare, erano strutturati con testimonianze di grandi aziende e pubbliche amministrazioni che si alternavano per descrivere come prontamente avessero affrontato lo stato di emergenza, pressoché senza problemi.

Qualche azienda, per natura più innovatrice, ha raccontato come già da tempo fosse attiva con sperimentazioni in ambito Smart working, altre hanno spiegato che grazie a una pronta reazione erano riuscite ad abilitare a tempo di record migliaia di dipendenti attivando il lavoro agile. Mi ha, però, sorpreso notare che nessuno, neanche tra gli uditori, ha fatto obiezioni o raccontato delle difficoltà avute.

Nella stragrande maggioranza dei casi, lo Smart working viene descritto nella pratica come una combinazione di strumenti e tecnologie che abilitano l’improvvisata postazione del dipendente casalingo a lavorare ‘come se fosse in ufficio’: Adsl, pc portatile, software per videoconferenze, software per la collaborazione con i colleghi. Ma non è esattamente questo.

Sono poche, infatti, le aziende che hanno già inserito nel concetto di Smart working l’idea di una trasformazione digitale dei processi di gestione delle Risorse Umane: i più innovativi hanno in casa un portale self service per il dipendente, una piattaforma di formazione, un software per la valutazione delle performance e magari un sistema per il censimento delle competenze in azienda.

Pochissime sono le aziende che, al momento della crisi, si erano già dotate di una piattaforma digitale integrata per la gestione del capitale umano a supporto di tutti i processi (formazione, valutazione, competenze, workforce planning, people analytics ecc.).

Possiamo notare, quindi, una grande differenza tra il percepito sul campo e la teoria. Una delle definizioni di Smart working che più mi piace è quella di chi lo descrive come una ‘filosofia manageriale’, fondata sulla restituzione di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare. Tutto questo a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati.

Gli strumenti per passare dallo Smart al Digital working

Va comunque riconosciuto l’immenso valore che ha avuto questa corsa forzata allo Smart working. Dopo anni in cui si è inutilmente perorata la causa, con seminari, workshop, pubblicazioni di ogni genere e persino normative (lavoro agile e telelavoro sono stati regolamentati dalla legge 81/2017), sono bastate poche settimane di emergenza sanitaria e tanta volontà per attivarlo, anche se in una forma a tratti rudimentale.

Ora siamo nel pieno del processo di trasformazione e abbiamo la grande opportunità di costruire partendo da un dato assodato, ovvero dalla consapevolezza che si può lavorare in modo differente. La riflessione che occorre fare, per non ricadere negli errori del passato, riguarda le modalità e gli strumenti, affinché si passi dall’attuale Remote/Smart/Home working a un vero e proprio lavoro agile, il Digital e Agile working.

Prima di tutto serve, quindi, un cambiamento culturale. Occorrerà alleggerire i sistemi di controllo per avere più dinamismo, scegliere una nuova generazione di manager valutati sulla capacità di rendere autonomi i propri collaboratori, enfatizzare la centralità delle persone, rivedere i sistemi incentivanti e di valutazione su obiettivi a breve termine, abilitare un colloquio continuo con il dipendente. In poche parole, occorrerà riprogettare l’intera esperienza del dipendente.

Provando ad avere un approccio pratico, quali sono, allora, gli strumenti che dobbiamo affiancare a quanto sino ad ora attivato, per abilitare un nuovo modello di organizzazione che supporti il cambiamento culturale necessario?

Alcuni processi e capacità necessitano di essere digitalizzati: la capacità di analizzare le categorie di dipendenti, al fine di sviluppare le competenze richieste per ruoli critici e con scarsità di headcount, per costruire una resilienza operativa in caso di crisi, ma anche la definizione di piani di successione in grado di evidenziare le posizioni aziendali più critiche in termini di skill e ruoli. Occorre una valutazione delle performance per obiettivi che enfatizzi l’importanza del dialogo continuo con i manager e lo sviluppo e l’autonomia del dipendente.

Il processo di valutazione dovrà evolversi sempre più in un momento di confronto frequente: le persone sentiranno, infatti, l’esigenza di un colloquio con il proprio manager, un momento che non potrà più essere cadenzato ogni anno o ad ogni quarter, ma diverrà quasi giornaliero o fissato su richiesta. La valutazione non sarà più basata sui soli obiettivi di business e sul raggiungimento o meno degli stessi, ma si evolverà in una comprensione più completa del lato umano della risorsa per monitorarne livello di benessere, ambizioni e necessità e riuscire a motivarla.

Andrà sviluppata l’abilità di sostenere un coinvolgimento continuo del dipendente, il cosiddetto employee engagement. Sarà, infatti, sempre più necessario garantire la condivisione della cultura aziendale, evitando l’isolamento di chi lavorerà prevalentemente in modalità distaccata. A questo scopo potrà essere utile dotarsi di uno strumento di learning che abiliti tutte le modalità di formazione e condivisione della conoscenza ed esperienza in azienda (social learning), così come prevedere una modellazione delle strutture organizzative con relativa analisi di impatto e modifiche.

I dipendenti dovranno poter contare su un portale self-service, per navigare attraverso tutta l’organizzazione per gerarchia, progetti, competenze o dipartimenti, e su un sistema di analisi e di Kpi che consenta di governare in tempo reale tutto il patrimonio informativo HR (“data-driven HR”).

Altrettanto importante sarà evitare lo sviluppo di singole iniziative: i processi dovranno essere strettamente integrati per evitare ridondanza di dati, errori, complessità e per governare agilmente l’esperienza del dipendente. Senza un’integrazione profonda dei processi e senza innovazione non si può, se non con grandissimi sforzi, raggiungere un modo nuovo di lavorare e di gestire i dipendenti basato sulla fiducia, sulla motivazione e sul senso di appartenenza.

Oracle e la gestione Smart delle sue persone

Oracle ha già attivato da tempo tutto questo per i suoi dipendenti, grazie all’adozione delle proprie soluzioni Human Capital Management (HCM). Oggi, tramite la gestione integrata di tutto il patrimonio informativo del dipendente, abbiamo la possibilità di rispondere a domande strategiche della leadership aziendale sul numero di dipendenti che usciranno dall’organizzazione negli anni successivi, sulle competenze che andranno perse e su quelle di cui l’azienda si dovrà dotare nel medio e lungo periodo per supportare il piano industriale. Le soluzioni sono persino in grado di suggerire se attivare un piano di re-skill o attingere competenze all’esterno.

È possibile conoscere quanti dipendenti con valutazione positiva hanno un certo set di competenze e quale percorso di formazione attivare per riqualificare un determinato segmento di personale, potendone valutare anche il costo. Lo strumento consente poi di conoscere meglio i propri dipendenti (quali sono le loro passioni, le attività e gli hobby, chi è riconosciuto come leader all’interno dell’organizzazione) per decidere su quali obiettivi coinvolgerli.

Infine, le soluzioni HCM permettono di valutare la struttura organizzativa ottimale e le modalità per assicurarsi l’assunzione dei talenti necessari, di definire un modello di valutazione basato su colloquio e sviluppo della persona e di individuare un modello di management fondato sull’autonomia dei collaboratori.

Solo una piattaforma applicativa basata su un modello dati unico, con un uso pervasivo di algoritmi di Intelligenza Artificiale e in grado di correlare dati provenienti da tutti i processi HR, con una soluzione di reportistica e una dashboard di gestione real-time integrata, può consentire una risposta facile e immediata a queste necessità.

Quando un’organizzazione sarà in grado di rispondere agevolmente a queste domande, sarà sicura di essere sulla buona strada per arrivare a un digital/agile working che possa davvero dirsi la nuova normalità.

* Gianluca Manni è HCM Cloud Applications Team Leader di Oracle Italia