produttività

Per una nuova via della produttività in Italia

Immagino un mondo aziendale prossimo che corrisponda a un vero e proprio sogno. Ma che può comportare una visione da perseguire alla nostra portata. Anche se tale affermazione rispecchia un paradosso: la natura del sogno sembra ossimorica con la sua realizzabilità.

Le cause che depongono per la ineludibilità di un cambiamento dell’assetto aziendale sono varie. Per esempio l’applicazione crescente della tecnologia con un prevedibile risultato nel tempo di eccezionale diminuzione del fabbisogno di organico operativo. Ma anche la necessità di attivare il lavoro a processi con la conseguente riduzione dei lavori ritenuti di valore scarso dal cliente; analogo è l’effetto del modello Lean con la diminuzione dei livelli gerarchici (la struttura dovrebbe diventare piatta e far scomparire il lavoro parcellare).

Poi c’è l’applicazione diffusa dell’economia di scala con il provvedimento di riduzione degli organici, ottenuta compattando le strutture delle aziende, abolendo così i ‘capi dei capi’. Infine è da annoverare la suggestione del Business Process Engineering (BPR) fiorito negli Anni 90 negli Usa e finalizzato ad abolire il cosiddetto taylorismo, termine improprio per indicare la esasperata suddivisione delle funzioni in unità distinte fra di loro. Prese in sé tali cause sono positive, ma l’effetto complessivo è, almeno a breve, controproducente, sia in Italia sia nei Paesi a noi vicini.

Le peculiarità del modello italiano

Le aziende italiane presentano in modo marcato molte differenze nel loro complesso rispetto alle altre economie all’avanguardia. A mio giudizio, l’Italia ha una vocazione spiccata per la piccola e la piccolissima dimensione e ha diffusi leader intraprendenti, portati a individuare nicchie o startup e a soffrire se condizionati a seguire metodi o programmi gestiti da altri, mentre potrebbero (alcuni già lo fanno) lavorare in una filiera prodotto-mercato costituita da altre ‘aziendine’ che ne salvaguardino e valorizzino le proprie capacità.

Gli altri collaboratori, rispetto al leader, presentano in modo evidente il bisogno di un capo che li guidi. Il leader deve essere molto vicino a loro. Si tratta di un rapporto in media tra 1, il leader, e 10-15 operatori. L’appartenenza a una realtà di limitata dimensione, ma ‘vincente’, è in grado di generare anche una motivazione al lavoro del tutto positiva e foriera di team building. Questa situazione trascende anche gli usuali calcoli di produttività, esaltando i denominatori nei confronti dei numeratori.

Riguardo al Turismo, vorrei evidenziare la ricchezza nelle nostre regioni d’Italia, di tante bellezze geografiche, artistiche e storiche, in aggiunta alla nostra tanto rinomata cucina ma, purtroppo, anche la carenza di una qualità molto importante che è l’accoglienza dei relativi abitanti verso i turisti, salvo naturalmente in alcuni casi. Cito come esempio la Romagna, nota anche all’estero per la sua ospitalità, cortesia e attenzione verso ogni esigenza dell’ospite. È fondamentale un notevole sforzo per porre rimedio a questa lacuna e considerare che, solo prestando più attenzione e vicinanza verso il turista, si potrà dare un maggior incentivo al turismo verso il nostro Paese.

Tutto quanto sin qui descritto, pensando a una organizzazione esponenziale con elevata scalarità, grazie all’apporto determinante delle tecnologie, si propone di produrre un possibile cambiamento rivoluzionario nell’assetto delle aziende.

Un cambiamento che è una rivoluzione

Ecco una rivoluzione che è alla nostra portata, ma configurabile come un vero e proprio sogno per l’entità e lo straordinario impatto sulla realtà. Richiede un accordo senza compromessi tra le persone protagoniste, la volontà comune di raggiungere un risultato eccezionale senza la minima incertezza.

È utile qui richiamare l’attenzione sulla previsione di J. K. Galbraith del secolo scorso, riguardante l’alternanza del successo tra le aziende grandi, le aziende ‘di piano’, quelle che praticano l’economia di scala denominate ‘le balene’ che, con la loro potenza finanziaria e le competenze specialistiche, schiacciano le aziende piccole, quelle ‘di mercato’ da lui denominate ‘i pescecani’ (cioè le aziende snelle e agili che sono capaci di sgusciare negli interstizi lasciati liberi dalle balene). Il successo, in questa alternanza tra balene e pescecani, mette in risalto la cultura di ciascuna, da qui l’espressione ‘il bello è grande’ e ‘il bello è piccolo’.

L’alternanza è rafforzata dal fatto che ciascuna alternativa cristallizza nel tempo i propri difetti. La dimensione limitata è coerente con la logica del ‘distretto’, rieditato come sistema impresa università-cultura locale-territorio. C’è un richiamo al genius loci dove conta la bellezza, il gusto, la terra che, uniti alla tecnologia e alla remotizzazione di alcune funzioni, possono dare risalto alla proposta-Paese. Si può enucleare anche una funzione di HR esterna a più aziende per curare la preparazione dei leader a una moderna conduzione. Analoga soluzione può concernere una funzione finanziaria e di controllo.

Vi sono ovviamente molte altre considerazioni da fare per descrivere come rendere possibile la soluzione obiettivo. Molto ci sarebbe da dire sulla sua preparazione. Le varie considerazioni sono in gran parte mutuabili dal modello Lean tanto evocato, con il tema del cambiamento, ma ancora poco realizzato nella sua completezza perché lontano di fatto dai modelli struttura-cultura praticati fino a oggi. È chiara l’entità eversiva della proposta, ma questa nasce oltre che da convinzioni letterarie, da esperienze varie sul campo, soprattutto con le Piccole e medie imprese.

produttività, PMI, aziende italiane, mercato


Renato Comai

Renato Comai

Renato Comai – Perito Chimico e laureato in Lettere e Filosofia – è Consulente di Direzione Aziendale, con elevata esperienza sul campo in tante tematiche manageriali e con un aggiornamento continuo sulle teorie in materia. È nato e risiede a Torino con la sua famiglia. Si è rivolto soprattutto alla revisione delle strutture organizzative, ai processi decisionali, alla governance di aziende industriali, di servizi e nel settore pubblico. Ha condotto frequentemente progetti di analisi produttività, controllo e dimensionamento degli organici e ingegnerizzazione dei processi. Prima di esercitare la professione di Consulente, ha lavorato per 15 anni in due grandi aziende industriali torinesi conseguendo, negli ultimi 10 anni, l’incarico di Direttore di Organizzazione in una azienda di 7mila dipendenti. Attualmente svolge attività di formazione su temi organizzativi e comportamentali ed esegue formazione personalizzata da remoto. È convinto della necessità di un approccio epistemologico che fonda la cultura comportamentale con quella ingegneristica poco propense a vivere insieme negli interventi di analisi organizzativa. Ha pubblicato diversi libri (con Alberto Galgano), La progettazione della struttura organizzativa delle aziende industriali: sviluppo dell’approccio integrato per la progettazione della struttura organizzativa in base a una ricerca nel settore tessile (Franco Angeli, 1975); Lavoro e Struttura a Matrice (Isper, 1980); (con Giorgio Merli, Alessandro Studer), Il Management nella Cooperazione (Edizioni Lavoro, 1991); Filosofia e Management (Guerini e associati, 1992); (con Alberto Galgano), L’imprenditore e la delega (Guerini e associati, 1993); La progettazione della struttura organizzativa: metodologia e criteri per il cambiamento dell'assetto manageriale e dei processi d’azienda (Isedi, 1998)

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