Perché servono nuove relazioni industriali

Si è giustamente parlato di crisi delle relazioni industriali, ma raramente si è osservato che ciò è accaduto perché, di fatto, lo spazio prima occupato da queste attività è ora presidiato via software. Le procedure informatiche regolano i processi di erogazione del servizio; il lavoro umano è parte inscindibile di questi processi complessivi. I margini di trattativa locale, affidata a Direzioni del Personale e organizzazioni dei lavoratori sono sempre più ridotti. 

Le piattaforme cloud costituiscono la fase più recente, segnata da un ulteriore salto di qualità: il software che definisce strategie, processi e controlli è definitivamente lontano dall’azienda, ignoto nelle sue logiche e nel suo funzionamento, invisibile sia per i manager sia per le organizzazioni sindacali. La piattaforma, integrando in modo sempre più sofisticato i processi aziendali, definisce le regole che presiedono al funzionamento complessivo dell’impresa. È importante tener presente il modello a tendere verso il quale, nello scenario globale, appare orientata ogni organizzazione produttiva. 

Il trend è identico per le imprese manifatturiere – possiamo considerare caso esemplare gli stabilimenti del settore automotive – e per le imprese erogatrici di servizi (caso esemplare: banche e assicurazioni). Per semplicità, mi limito qui a chiarire il trend nel primo caso esemplare. Vediamo oggi fabbriche adeguate a volumi di produzione variabili e allo stesso tempo tendenzialmente crescenti. Fabbriche il cui governo è garantito da una precisa gestione remota dei processi; sistemi dove il luogo è irrilevante, dove le modalità di  produzione sono riconfigurate in tempo reale, attimo dopo attimo, tramite una gestione a distanza dei costi, dei processi e dei ritmi. Il governo si esprime tramite algoritmi, il cui contenuto strategico è ignoto e invisibile agli occhi sia del management di fabbrica sia alle organizzazioni dei lavoratori.   

L’organizzazione del lavoro – dove per lavoro si intende “lavoro Umano” – è in questo quadro un elemento non più scorporabile e non gestibile né dalle Direzioni del Personale né dalle organizzazioni dei lavoratori. Il lavoro umano, in questo contesto, cessa di esistere oggetto di possibile attenzione. Il lavoro umano come realizzazione di sé, oggettivazione, consapevole valorizzazione delle umane conoscenze, scompare. Per il lavoro umano restano solo spazi predefiniti da una macchina organizzativa, le cui regole sono scritte in codice digitale. Quali siano i contratti di lavoro, quale che siano le intenzioni partecipative e negoziali degli attori sociali, tutto è subordinato a ciò che è scritto nei programmi informatici. 

I Direttori del Personale continuano a parlare, con buone ragioni, di “persone al centro”, e di “capitale umano”, ma in cuor loro sanno bene che questa bella affermazione di principio nasconde il fatto che ben poco possono fare per promuovere il lavoro umano, nella sua complessità, nel suo profondo valore etico e sociale. Una unica leva sembra restare, per la Direzione HR, manovrabile: il costo del lavoro. Un unico mandato sembra essere chiaro: riducete, appena possibile, il costo del lavoro. 

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La perdita di ‘peso’ delle Direzioni del Personale 

Nel quadro dell’orientamento alla tendenziale riduzione del costo del lavoro, le Direzioni del Personale sono impossibilitate ad agire con ragionevoli margini di libertà sulla leva retributiva. Le funzioni HR si sono trovate così a dover puntare su un nuovo spazio di azione: il welfare, cioè i servizi offerti ai lavoratori a parziale compenso della modestia della remunerazione salariale. Ma anche qui si tratta di un campo di azione limitato, legato non tanto a budget dati in gestione alle Direzioni del Personale, piuttosto a sostegni pubblici e a sgravi fiscali. 

Anche quell’area di attività che continuiamo a chiamare “sviluppo del personale” è contingentata, sottoposta a vincoli esterni (vincoli di costo e vincoli strategici). Si perde di vista il senso dello sviluppo: l’idea che investendo sulle persone si incrementa il loro contributo alla creazione del valore. Se il modo di creare valore è definito a priori e scolpito nel software, il contributo innovativo e partecipativo dei lavoratori è visto come un disturbo, come uno scostamento dalla norma da minimizzare. Servono quindi sempre meno assessment tesi a scoprire potenzialità latenti e talenti nascosti. La formazione tende a ridursi ad addestramento all’esercizio di una mansione. 

Un’altra tradizionale, importante area di attività della Direzione del Personale è la selezione e l’immissione di nuovi lavoratori. Ma anche qui il terreno di azione si riduce sempre più: la crescente tendenza a immettere lavoratori temporanei e destinati al precariato rendono inutili una selezione e una immissione accurate.  Ancora un aspetto va senz’altro ricordato: la Direzione del Personale perde di importanza a causa del crescente ricorso al lavoro somministrato. Gli spazi di azione dell’HR sul personale somministrato sono ovviamente ridottissimi. 

Di fronte a una popolazione sempre più mista, frammentata – e anche formalmente ‘non appartenente’, come è il caso dei lavoratori somministrati – viene meno il terreno per quello che dovrebbe essere il cuore dell’azione della Direzione del Personale: l’azione tesa alla creazione e al mantenimento e al continuo affinamento di una cultura condivisa, di un senso di appartenenza e di comunanza. La cultura, si sa, è fonte di valore e di qualità; in parole povere di produttività. Ma appunto, ora la produttività è cercata per altre vie, cioè attraverso il controllo esercitato tramite piattaforme digitali.  

Una (nuova) affermazione del ruolo della Direzione Risorse Umane 

Le Direzioni del Personale si trovano dunque a doversi interrogare su come far fronte a un contesto sfavorevole alla propria azione. Osservando la storia, possiamo notare come alla caduta di peso strategico dell’HR corrisponde la parallela ascesa di quello delle Direzioni Finanza e Controllo. Si può dunque cercare di immaginare come le Direzioni del Personale, reagendo alla situazione, possano cercare di trovare oggi nuovo spazio di affermazione del proprio ruolo. 

Infatti, come è stato osservato, si tende ora a considerare il manager delle Risorse Umane a un livello inferiore a il gruppo dei manager apicali – come si tende a dire attualmente: C-level – cioè Chief Financial Officer (CFO), Chief Marketing Officer (CMO), Chief Information Officer (CIO), Chief Procurement Officer (CPO), Chief Operating Officer (COO), ma anche Chief Executive più ‘nuovi’ come Chief Technology Officer (CTO), Chief Data Officer, Chief Digital Officer (CDO), Chief Knowledge Officer (CKO), Chief Security Officer (CSO). L’obiettivo, per i manager delle Risorse Umane – preferisco ancora dire, ‘i manager impegnati nella Direzione del Personale’ – potrebbe consistere nell’arrivare a essere considerati a tutti gli effetti C-level: Chief Human Resource Officer (CHRO) o Chief People Officer (CPO). 

La via per conseguire questo obiettivo, in modo non solo formale, ma sostanziale, deve passare attraverso il tornare a occuparsi di relazioni industriali. La Direzione del Personale ha peso solo se lo hanno le organizzazioni dei lavoratori. Risorse Umane e organizzazioni dei lavoratori sono accumunate da un grande obiettivo: l’affermazione del lavoro umano. Diverso per qualità, per importanza economica, politica, etica, da qualsiasi ‘lavoro delle macchine’.   

Abbiamo dimenticato che il lavoro è la caratteristica distintiva dell’essere umano. Abbiamo colpevolmente accettato che si consolidasse una accezione negativa del lavoro: peso, fatica, sfruttamento. Abbiamo dato credito e riconosciuto ragioni a chi rifiuta il lavoro. Abbiamo accettato che sia enfatizzata la differenza tra lavoro e tempo libero. Abbiamo lasciato credere che si possa essere liberi e felici, pienamente se stessi solo nel ‘tempo libero’. Dobbiamo invece tornare ad affermare che il lavoro è, per ogni essere umano, ricerca di pienezza e interezza; manifestazione di sé, del proprio essere individuale e sociale. Dobbiamo tornare ad affermare che il lavoro umano – che è sempre, inscindibilmente, intellettuale e manuale, materiale e immateriale – è la fonte del valore. 

Nel contesto ridefinito dalle tecnologie digitali, il primo compito, sia delle Direzioni del Personale sia dei sindacati, appare essere la decisa affermazione di una cultura del lavoro. Il secondo connesso compito sta nel difendere e possibilmente ampliare gli spazi per il lavoro umano. La definizione per via digitale dell’organizzazione del lavoro e degli spazi concessi al lavoro umano può essere quindi intesa come il nuovo punto di partenza. 

Coinvolgere i tecnici per la difesa del lavoro umano 

Si tratta dunque di costruire nuove relazioni industriali, per ridare, nel nuovo quadro, efficacia agli accordi stabiliti tra le parti sociali. L’aggettivo “nuove” si motiva in vari modi. Le esperienze maturate nel passato e i limiti di visione e di azione mostrati da parte sia dei datori di lavoro sia delle organizzazioni dei lavoratori, insegnano che è necessario un nuovo atteggiamento, un salto di qualità nell’onestà delle posizioni, e nel saper accettare che la negoziazione impone rinunce e comprensione delle ragioni della controparte. 

La principale novità consiste nel chiamare in causa un terzo attore. Per HR e sindacati appare necessaria una sempre più intensa interazione con la famiglia professionale dei tecnologi informatici e digitali. Sono loro a costruire gli strumenti e le piattaforme tramite i quali gli umani lavorano; sono loro a scrivere algoritmi, a costruire robot, sistemi automatici e forme varie di Intelligenza Artificiale. A chi ha a cuore il lavoro umano, conviene non lasciare che i tecnici restino chiusi nel loro mondo. Va ricordato ai tecnici che loro stessi sono cittadini e lavoratori, portatori della responsabilità di difendere e promuovere il lavoro umano. 

I contratti di lavoro hanno perso valore perché sono di fatto sostituiti da software, algoritmi, piattaforme che fungono da contratti di fatto. Una nuova contrattazione deve porsi l’obiettivo di determinare – e non di subire – il codice digitale tramite il quale si governano l’organizzazione e la remunerazione del lavoro. 

Francesco Varanini

Francesco Varanini è Direttore e fondatore della rivista Persone&Conoscenze, edita dalla casa editrice ESTE. Ha lavorato per quattro anni in America Latina come antropologo. Quindi per quasi 15 anni presso una grande azienda, dove ha ricoperto posizioni di responsabilità nell’area del Personale, dell’Organizzazione, dell’Information Technology e del Marketing. Successivamente è stato co-fondatore e amministratore delegato del settimanale Internazionale.
Da oltre 20 anni è consulente e formatore, si occupa in particolar modo di cambiamento culturale e tecnologico. Ha insegnato per 12 anni presso il corso di laurea in Informatica Umanistica dell’Università di Pisa e ha tenuto cicli di seminari presso l’Università di Udine.
Tra i suoi libri, ricordiamo: Romanzi per i manager, Il Principe di Condé (Edizioni ESTE), Macchine per pensare.

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