Cercasi senso del lavoro

C’era una volta l’azienda che cercava le persone per una posizione lavorativa e subito c’era la fila di candidati pronti a rispondere all’annuncio. Sembrano anni lontani, perché negli ultimi tempi si è sviluppato il dibattito riguardo la ricerca ‘del senso’ delle attività lavorative. In sintesi: non si cerca esclusivamente il posto di lavoro, ma si aspira a trovare quello che permetta di svolgere una mansione che abbia un senso per la persona, per l’impresa e per la comunità. Così, se un tempo i collaboratori erano esortati a trovare la loro vocazione, i leader andavano in cerca delle motivazioni e le organizzazioni inseguivano la direzione da intraprendere, ora è noto che alti livelli di significato e di scopo sul lavoro migliorano il coinvolgimento, la produttività e l’innovazione da parte delle persone.

Già nel 2019 questi temi erano stati evidenziati da uno studio pubblicato sulla rivista Human Resource Development, trimestrale accademico dedicato alla gestione delle risorse umane e intitolato A review of the empirical literature on meaningful work: progress and research agenda. Tre anni più tardi rispetto a questa indagine, considerando anche l’apporto della pandemia, lo scenario si è fortemente accentuato seguendo però la stessa direzione: molti lavoratori hanno rivalutato il ruolo del lavoro nella loro vita e i datori di lavoro hanno compreso di non poter offrire un impiego che non sia anche ‘significativo’, perché rischiano di demotivare o di perdere le persone sulle quali investire per crescere e rinnovarsi.

Che il senso del lavoro sia vitale è stato evidenziato – ben più di recente – anche dalla ricerca dal titolo Why we don’t talk about meaning at work, pubblicata sulla rivista MIT Sloan Management Review, prestigiosa rivista di leadership e management fondata nel 1959 dalla Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology, la cui edizione italiana è curata dalla casa editrice ESTE (editore anche del nostro quotidiano). Gli autori dello studio ritengono che la creazione del ‘significato’ di ciò che si fa dovrebbe essere un processo fondamentale all’interno delle aziende e deve essere scoperto e costruito coinvolgendo tutte le persone che compongono l’organizzazione.

Fare spazio alle conversazioni sul significato

Tra le prime indicazioni fornite dagli autori dello studio, c’è che le aziende devono consentire a manager e dipendenti di coltivare un dialogo costruttivo sul purpose, ma non sempre è facile. La ricerca individua quattro barriere che rendono ostiche questo tipo di conversazioni. Innanzitutto, parlare di ‘senso’ sul lavoro può essere disorientante. Riflessioni esistenziali come “Perché sono qui?” e “Qual è il significato di questa attività?” possono, infatti, risultare eccessivamente astratte: sul lavoro non avere le risposte può far sentire minacciata l’identità del lavoratore. Eppure l’analisi dimostra quanto spesso le persone rimangano sorprese nello scoprire che i colleghi sentano il loro stesso bisogno di individuare un senso di ciò che fanno.

Inoltre, il ‘lavoro significativo’ è spesso trattato come una prerogativa dei leader e alla maggior parte delle persone delle organizzazioni non è data l’opportunità di articolare ciò che è significativo dal loro punto di vista. Paradossalmente, in un momento in cui si parla di leadership condivisa, relazionale e colloquiale, il senso del lavoro è solitamente definito da coloro che sono al vertice. Ma questo approccio pare non funzionare: gli autori dell’indagine pubblicata su MIT Sloan Management Review mostrano che raramente le persone menzionano i loro leader quando parlano di significato; e quando lo fanno è spesso per descrivere come i responsabili ostacolino il loro percorso di ricerca di senso

I ricercatori rilevano, infatti, che nelle organizzazioni i focus delle conversazioni sono spesso l’efficienza e l’efficacia, a scapito del significato. Eppure, precisano gli autori dello studio, ignorando o eludendo il dibattito sul senso del lavoro, i leader perdono involontariamente l’opportunità di motivare le persone, rafforzare le loro relazioni interpersonali e migliorare le prestazioni.

Altro aspetto messo in luce dalla ricerca è che dietro alle lamentele sul management spesso si nascondono sentimenti di scontento, vuoto e tristezza, derivanti dalla mancanza di senso di quanto svolto in azienda. Un esempio citato dagli stessi autori dello studio è la situazione in cui i lavoratori sono spostati da un reparto all’altro: essi potrebbero evidenziare il loro disaccordo, omettendo però informazioni, come lo sconforto di perdere i rapporti stretti maturati con alcuni colleghi nella precedente mansione.

Co-costruire il senso e rivoluzionare il management

Il tema del significato in relazione al lavoro è, effettivamente, molto complesso. Non solo esso va definito su più ‘livelli’ – da un punto di vista aziendale, di team e personale – ma deve tenere conto anche di una questione ‘semantica’, ossia occorre ricercare parole che siano sentite (quasi comunemente) da tutte le persone. Il senso, peraltro, può manifestarsi in modi e situazioni molto differenti. Lo studio del MIT Sloan Management Review ha evidenziato quattro punti chiave, egualmente importanti: il servizio verso altri; la realizzazione del pieno potenziale; la coesione con gli altri; l’integrità personale (che include il comportamento sincero, la scoperta di sé e lo sviluppo del carattere).

Tuttavia, i ricercatori hanno notato che generalmente chi lavora fa riferimento soltanto a uno o due di questi aspetti; ne consegue che le persone hanno una definizione circoscritta del profondo ‘significato’ di ciò che fanno. Nondimeno, se solo una o due fonti di significato sono ben comprese e articolate, il rischio è che gli individui non si sentano ‘completi’ e il loro impegno e le loro prestazioni ne soffriranno.

Fare luce sul purpose del lavoro significa cogliere un’opportunità per accrescere il benessere dei lavoratori, del team e, quindi, anche del loro impatto sugli obiettivi. Al tempo stesso, conversazioni efficaci sul significato del lavoro richiedono un cambiamento notevole nell’approccio del management: più leader e collaboratori coltivano il confronto sul significato, meno le relazioni diventano gerarchiche. Se i manager vogliono prendere sul serio il meaningful work, chiunque in una posizione di potere deve avere il coraggio e il desiderio di ricercare il dialogo su un piano di parità, prestando attenzione alle sensibilità di ciascuno e considerando non solo l’efficienza e l’efficacia, ma curando le relazioni e puntando sulla realizzazione del potenziale.

Martina Midolo

Classe 1996, Martina Midolo è giornalista pubblicista e si occupa di social media. Scrive di cronaca locale e, con ESTE, ha potuto approfondire il mondo della cultura d’impresa: nel raccontare di business, welfare e tecnologie punta a far emergere l’aspetto umano e culturale del lavoro.

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