Dopo i cigni neri è l’ora dei rinoceronti grigi

Scritto da Alessia Stucchi il 15 Maggio 2024. Pubblicato in Libri per il management.

La crisi finanziaria del 2008, la pandemia da covid-19 e i disastri naturali sono tutte crisi assimilabili a una sola tipologia: i rinoceronti grigi, cioè avvenimenti pericolosi, evidenti e altamente probabili. Proprio quest’ultimo aspetto segna la differenza rispetto alle crisi altamente improbabili conosciute come “cigni neri” e teorizzati da Nassim Nicholas Taleb.

La recente metafora è stata elaborata da Michelle Wucker, analista finanziaria, nel suo libro Il Rinoceronte grigio. Come prevedere e affrontare pericoli ovvi che spesso ignoriamo (Roi Edizioni, 2023) che ha l’obiettivo di fornire una mappa per riconoscere i segnali di minaccia, spesso ignorati. “Un rinoceronte di due tonnellate che punta il suo corno verso di noi e si prepara a caricare è qualcosa di così imponente che deve pur ricevere l’attenzione che merita. Ma è proprio l’ovvietà di questi pachidermi problematici a fare parte di ciò che ci rende così incapaci di reagire”, scrive l’autrice. Di fronte a un rinoceronte che carica, restare paralizzati non è, evidentemente, un’opzione.

Reagire alle (nuove) crisi

La risposta al rinoceronte grigio attraversa cinque fasi, di cui la prima è la negazione dell’evidenza, mentre la seconda e la terza includono le motivazioni per non agire, cioè il temporeggiamento e la contrattazione. “Di norma la negazione è seguita dal temporeggiamento, altrimenti noto con l’espressione ‘tirarla per le lunghe’, vale a dire trovare il modo di rimandare il problema a un momento futuro”, scrive Wucker, che nel 2009 è stata nominata Young Global Leader dal World Economic Forum (Wef). Una volta compresa l’impossibilità di procrastinare il problema, inizia la fase della contrattazione nella quale si cerca di trovare una risposta tardiva al problema.

La quarta fase di un rinoceronte grigio è il panico: si arriva alla consapevolezza che la minaccia si sta concretizzando, che si è vicini al punto di impatto. La reazione al panico dipende da quanto il manager ha vissuto situazioni simili, quanto tempo ha speso a immaginare possibili soluzioni e a quante scelte ha a disposizione. La fase finale comprende tre alternative: azione, sopraffazione o entrambe. “Anche quando è troppo tardi può esserci speranza: quando raccolgono i cocci, i leader possono impegnarsi per far sì che non sia facile ripetere gli errori”, incoraggia l’autrice, che è stata anche Presidente del World policy institute, organizzazione di studi di scenari politici internazionali. L’esempio portato nel libro è l’inondazione anomala che nel 1953 che uccise quasi 2mila persone nei Paesi Bassi: la reazione fu la costruzione di infrastrutture per proteggersi dalle future, inevitabili, tempeste.

L’AI è un rinoceronte grigio

Come per i rinoceronti veri, esistono diversi tipi di rinoceronti grigi che i leader devono riconoscere. L’autrice ne definisce otto tipi e per ognuno ne riporta caratteristiche, esempi e strategie da applicare. Anche l’Intelligenza Artificiale (AI) è considerata un rinoceronte grigio, in particolare nella tipologia “non identificato”, in quanto la sua caratteristica è l’incertezza sulla natura del pericolo e sulla soluzione. La strategia, in questo caso, è testare vari scenari e individuare i più probabili con un’ottica di lungo periodo.

Ragionare su una prospettiva di lungo termine non vale solo per l’AI, ma per ogni situazione dove un rinoceronte sta caricando. “Per le organizzazioni, le società e per ognuno di noi, questo significa sfruttare i momenti di relativa calma (e anche quelli più turbolenti) per pensare al futuro, valutare i possibili scenari e definire le strategie per affrontarli”, scrive Wucker. Il libro riporta poi i casi di aziende e di scenari economici che hanno approfondito questo aspetto: per esempio l’autrice cita il discorso del senatore a vita Mario Monti tenuto al Forum economico mondiale a Davos nel 2013, secondo il quale “la leadership è l’opposto di una prospettiva a breve termine”.

Ogni organizzazione, azienda e industria ha, quindi, a che fare con minacce che sono evidenti, probabili e potenzialmente devastanti. La sfida ora, come scritto nei primi capitoli del volume, è saperli riconoscere. “Si potrebbe pensare che non abbiamo bisogno di renderci conto delle crisi evidenti: non le stiamo forse già affrontando? Eppure è vero il contrario. Non siamo affatto bravi a prestare attenzione a ciò che dovrebbe essere previsto”, conclude l’autrice.

Alessia Stucchi

Alessia Stucchi è giornalista pubblicista. Laureata in Lettere Moderne in triennale e in Sviluppo Economico e Relazioni Internazionali in magistrale. Nel 2023 ha vinto il Premio America Giovani della Fondazione Italia Usa che le ha permesso di conseguire il master Leadership per le relazioni internazionali e il made in Italy. Nel tempo libero si dedica alle camminate, alla lettura e alle serie tivù in costume.

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