Fare il leader non è mai stato semplice. Men che meno in questa crisi – sanitaria, ma pure economica – che ci ha travolti all’improvviso. Guidare un’organizzazione in tempi di coronavirus è una sfida cui nessuno aveva ancora dovuto far fronte. Ma è in questi momenti che ci si appella a chi possiede le giuste conoscenze e competenze. Succede in ambito sanitario, così come negli altri contesti di vita e di lavoro.

Sul tema della leadership, una voce autorevole è quella di Angela Gallo, Presidente di Ideamanagement Human Capital, che ha da poco pubblicato il libro Il mestiere di capo – Dote innata o learning agility? (FrancoAngeli, 2020), quasi un sequel di Parlami, capo (FrancoAngeli, 2011). “All’epoca volevo di fornire ai manager un momento di condivisione su come affrontare alcuni colloqui gestionali tra capo e collaboratore”, spiega Gallo.

“Lo scopo era offrire un agile manuale con alcuni spunti per affrontare i piccoli e grandi incontri che vedono capo e collaboratore lavorare insieme”. Quel primo libro è stato molto apprezzato dai manager, tanto che la stessa autrice non nasconde la sua soddisfazione quando ritrova il volume presso le scrivanie dei clienti che visita. “Amici, consulenti e colleghi delle funzioni HR, mi hanno confessato che hanno spesso utilizzato indicazioni, schede metodologiche e check list di autoriflessione in esso contenute”.

Nonostante siano passati quasi 10 anni dalla pubblicazione, resta ancora alto l’interesse nel capire come svolgere il ruolo del capo, ancor di più in una società complessa come quella attuale che sta affrontando le crisi degli Anni 20 (oltre alla crisi sanitaria, siamo di fronte alla crisi economica e di rappresentanza). In particolare c’è un’esigenza che accomuna i capi e che Gallo ritrova nel lavoro quotidiano al fianco di manager nei programmi di coaching: “Nonostante si parta da esigenze diverse, nella maggioranza dei casi l’interesse ricade sulla gestione dei collaboratori”.

La gestione del team, secondo l’autrice, non è solo un’abilità o il frutto di caratteristiche personali, bensì è un mestiere. “Ha un corpus specifico di know how che, grazie ad alcune capacità, diventa un fare concreto. Il mestiere è il risultato di un apprendimento sistematico che alterna osservazione, riflessione, sperimentazione e fare applicativo. Inoltre, si costruisce nel tempo e si dipana in un susseguirsi di fasi applicative nelle quali la conoscenza si intreccia con l’esperienza e i risultati prodotti”. Il presupposto è quindi la competenza e questa può essere acquisita con un percorso sistematico e sistemico.

Da qui la nascita, all’interno della school manageriale di Ideamanagement, della prima sperimentazione di un percorso impegnativo ribattezzato “Master in professione capo”. “Il programma, ambizioso, si sviluppava in nove moduli per 18 giorni di allenamento strutturato, oltre alle attività di pre-work, alle verifiche di apprendimento e alle attività di work out. Grazie a questa unica e spettacolare esperienza, la formula del master si è arricchita in questi anni di contenuti, di una vasta cassetta degli attrezzi e di esperienza concreta”, dice Gallo. Ed è con queste premesse che ha poi visto la luce Il mestiere di capo.

Imparare il mestiere e le competenze del capo

Il libro parte quindi dalla considerazione che fare il capo è un mestiere, perché, ribadisce l’autrice, “è caratterizzato da specifiche competenze”. Quali sono? “Un insieme di abilità manageriali, ma pure di contenuti di vero e proprio know how che necessita di momenti strutturati di apprendimento”. Riassumendole brevemente – e lasciando al lettore la curiosità di approfondirle nel libro – evidenziamo: soluzione dei problemi, adattabilità-flessibilità, pensiero prospettico, comunicazione efficace, comprensione e gestione dei bisogni, negoziazione, decisione, controllo, orientamento ai risultati, iniziativa e gestione dei conflitti relazionali.

Rispetto alle skill tecniche, Gallo evidenzia la gestione di alcuni aspetti cruciali: feedback, motivazione, errori, sviluppo delle competenze (si parla spesso di capo come coach enfatizzando il saper fare tipico degli allenatori), performance (in questo ambito rientra anche la chiarezza sul risultato atteso, per evitare rapporti critici e conflittuali), riunioni, relazioni interne…

Ovviamente tutte queste competenze devono essere inserite nell’attuale contesto: i capi svolgono il proprio ruolo in una cornice di cambiamenti continui, in un ambiente dove la nostra compagna di viaggio è l’incertezza, che deve essere gestita e che impatta anche sui collaboratori, che a loro volta devono apprendere come affrontarla. Ma c’è anche un’altra complicazione: “Oggi, per la prima volta, bisogna gestire persone che appartengono a cinque generazioni differenti, dai Baby boomer alla Generazione Z”, commenta Gallo.

Comunicare con chiarezza e gestire i feedback

Aspetto fondamentale per il capo è la gestione della comunicazione e del feedback: ancora una volta Gallo sottolinea come si tratti di vere e proprie competenze. In particolare, sul feedback è necessario apprendere i criteri del processo di gestione dell’attività: “Per esempio serve conoscere e saper applicare la differenza tra finalità del feedback, ossia a che cosa serve e perché si deve mettere in campo, con gli obiettivi, cioè quali risultati si vogliono raggiungere con quel tipo di feedback, che può certo anche essere smart, rapido e veloce”.

Secondo la Presidente di Ideamanagement, infatti, spesso manca l’allenamento nel maneggiare gli strumenti di feedback e questo conduce a sprecare opportunità. Inoltre, per gestire i feedback, secondo Gallo, bisogna “conoscere la tecnica delle domande”: “In tutte le attività formative e gli allenamenti sul campo che facciamo con i capi emerge ricorrente la tendenza a formulare domande chiuse e si fa fatica a usare quelle brevi e aperte, proprie del modello di coaching nella relazione”, commenta Gallo.

In questa fase storica particolarmente complicata, anche per le aziende costrette a impostare modelli di lavoro che, in qualche caso, non erano mai stati testati prima, la comunicazione ha assunto un valore ancor più importante. “Siamo in uno scenario di guerra, anzi di guerriglia, perché il nemico è invisibile, non sappiamo da dove può arrivare. Di conseguenza i capi e i collaboratori hanno paura”.

Il coraggio, secondo l’autrice, vuol dire “saper guardare in faccia la paura, non sottovalutare il nemico, ma nello stesso tempo non abbandonare la prospettiva di superamento della attuale situazione di difficoltà”.

Il coraggio, d’altra parte, è una componente emotiva che può essere alimentata dai capi con la propria squadra. Quindi Gallo suggerisce ai capi di “essere vicini al loro team pur nella distanza fisica che dobbiamo rispettare”: “Il feedback non cambia se viene dato one-to-one o attraverso i vari mezzi che la digitalizzazione ci mette a disposizione. Certo tutti noi dobbiamo allenarci a essere più confidenti nell’utilizzo dei mezzi digitali, ma serve anche aumentare la frequenza dei momenti di incontro a distanza, magari riducendo la durata”. Insomma, più incontri, ma brevi, perché sentirsi vicini aiuta. E poi un suggerimento importante: “Curarsi nonostante la ‘quarantena’ forzosa, perché la webcam non perdona”.

Motivare le persone e non condannare l’errore

Legato ai collaboratori un tema cruciale riguarda la motivazione. E in questo serve partire da due domande: come capire, in qualità di capi, che cosa motiva i collaboratori? E poi a che cosa si deve prestare attenzione affinché non sia il capo la fonte di demotivazione? Per capire come la motivazione sia importante, Gallo dedica un intero capitolo del libro, fornendo anche tool applicativi che in questo caso sono una vera e propria bussola per orientarsi.

Non si dimentichi poi la gestione degli errori, aspetto che, almeno in Italia, è sempre molto complicato, perché l’errore è ancora poco tollerato. “Bisogna ammettere che ultimamente qualcosa sta cambiando, anche se la strada è ancora lungo”, dice Gallo. “Il tema è culturale, perché così come siamo poco propensi a utilizzare lo strumento del feedback per la preoccupazione che l’altro ci rimanga male nel dire il nostro punto di vista, viviamo ancora l’errore con tutto il suo carico emotivo dei sensi di colpa”. Quindi qual è la soluzione? “Oggi possiamo parlare dell’errore in tutta la sua forza evolutiva. Ed è questo l’aspetto che serve imparare ad affrontare”.

Ovviamente è necessario che tutta l’organizzazione sia permeata della nuova cultura, perché un management che ha paura non affronterà l’errore come opportunità di miglioramento continuo, bensì si concentrerà solo nella caccia al colpevole. “Detto in atri termini significa non affrontare l’errore con tutte le sue conseguenze gestionali”, commenta Gallo. Come la stessa Presidente di Ideamanagement evidenzia, si tratta di partire dalla consapevolezza che i modelli del passato hanno fatto il loro tempo – e su questo aspetto l’evoluzione inizia a vedersi – e poi di “dimostrare il coraggio affinché il capo accetti i propri errori”.

Applicare ciò che si apprende per migliorare le performance future

Nel processo di apprendimento del capo, poi, non possono mancare i “pensieri manageriali”, cioè le competenze cognitive legate al ruolo. Un tema, quest’ultimo, che Gallo aveva iniziato ad affrontare nel libro Voglio solo il mio yogurt (Edizioni ESTE, 2018), nel quale poneva il tema del cambio di mindset cognitivo richiesto a tutti noi. Ne Il mestiere di capo si approfondisce la tematica, confermando l’idea, abbozzata in precedenza, grazie all’esperienza sul campo.

“Oggi ai manager è richiesto un allenamento a utilizzare, con modalità integrata, processi di elaborazione cognitiva differenti. Pensiero sistemico, innovativo e strategico vanno coltivati, appresi e allenati. L’osservazione degli ultimi anni sta rendendo evidente che il nostro ‘salvagente’ individuale e professionale risiede nel pensiero prospettico, da qui la necessità che l’allenamento al pensiero anticipatorio entri di diritto in tutti i programmi formativi, non solo manageriali, ma anche della scuola dell’obbligo”, dice la Presidente di Ideamanagement.

La buona notizia è che comunque il mestiere di capo può essere sostenuto dalla forza dell’apprendimento e del cambiamento continuo che si aggiungono alla genetica di chi nasce con particolari doti. Per questo il libro si chiude con una richiesta: “Curare lo sviluppo continuo e fermarsi a riflettere su una meta competenza trasversale, la learning agility, che può essere d’aiuto”.

La learning agility, nata dagli studi di Michael Lombardo e Robert Eichinger, è l’abilità e la propensione di una persona a imparare dall’esperienza – propria e altrui – e di applicare ciò che apprende per migliorare le performance future, “per essere in grado di operare in condizioni nuove, difficili o differenti”. “I compiti manageriali si evolvono e i ruoli hanno confini sempre meno definiti: l’unica certezza è che le strategie applicate nel passato potrebbero non funzionare più nel contesto attuale o in quello futuro”, commenta Gallo. E l’attuale crisi che stiamo vivendo lo sta proprio testimoniando.

Sono molteplici le ricerche che dimostrano come le persone più agili nell’apprendere non solo hanno una ‘cassetta di strumenti’ più ricca per affrontare le difficoltà, ma sono capaci di rispondere alle novità e alle sfide con un più completo uso delle proprie risorse (cognitive, relazionali, emotive, ecc.), tale da rendere le proprie risposte più efficaci ed efficienti, di fronte a prospettive sia strategiche sia operative.

Secondo Gallo ci sono due mestieri che richiedono allenamento continuo e abilità nella gestione dell’errore: “Uno è quello di genitore e l’altro è quello di capo”. E sul capo, la Presidente di Ideamanagement aggiunge: “Un capo è tale perché è motivato a farlo e l’errore è il suo compagno di viaggio. Ma la motivazione ad apprendere dall’errore e a gestirlo in chiave evolutiva è una caratteristica indispensabile, insieme con la convinzione che non si possa lasciare l’apprendimento di questo ruolo complesso solo all’esperienza. Questa è certo fondamentale, ma sono le nostre parentesi dedicate all’apprendimento che fanno della nostra professione un percorso non solo basato sulla buona volontà o sull’improvvisazione del momento”.

Dario Colombo

Articolo a cura di

Giornalista professionista e specialista della comunicazione, da novembre 2015 Dario Colombo è Caporedattore della casa editrice ESTE ed è responsabile dei contenuti delle testate giornalistiche del gruppo. Da luglio 2020 è Direttore Responsabile di Parole di Management, quotidiano di cultura d’impresa.
Ha maturato importanti esperienze in diversi ambiti, legati in particolare ai temi della digitalizzazione, welfare aziendale e benessere organizzativo. Su questi temi ha all’attivo la moderazione di numerosi eventi – tavole rotonde e convegni – nei quali ha gestito la partecipazione di accademici, manager d’azienda e player di mercato.
Ha iniziato a lavorare come giornalista durante gli ultimi anni di università presso un service editoriale che a tutt’oggi considera la sua ‘palestra giornalistica’.
Dopo il praticantato giornalistico svolto nei quotidiani di Rcs, è stato redattore centrale presso il quotidiano online Lettera43.it. Tra le esperienze più recenti, ha lavorato nell’Ufficio stampa delle Ferrovie dello Stato italiane, collaborando per la rivista Le Frecce.
È laureato in Scienze Sociali e Scienze della Comunicazione con Master in Marketing e Comunicazione digitale e dal 2011 è Giornalista professionista.

Dario Colombo

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