La cultura del dialogo, potenziare i feedback con la tecnologia

La cultura dell’ascolto è un tema centrale della strategia per la gestione Risorse Umane di Carrefour Italia. Questa si manifesta in diversi modi. Innanzitutto sono aumentati i questionari interni per sondare il grado di soddisfazione del personale: la frequenza di somministrazione degli engagement survey è passata da due anni a tre mesi (sono stati introdotte anche survey focalizzate ai manager). “Questa scelta ci permette di avere una chiara consapevolezza del livello di coinvolgimento e soddisfazione della popolazione aziendale ed essere più rapidi e focalizzati nell’individuazione di risposte mirate”, afferma Elisa Pettenati, Head of Talent Acquisition, Employer Branding, Learning and Development di Carrefour Italia.

Ma non c’è solo l’ascolto del dipendente nella strategia di cura del personale da parte della Direzione HR del player della Grande distribuzione organizzata (Gdo): l’obiettivo è sviluppare una cultura del feedback a 360 gradi, che coinvolga anche i cosiddetti ‘pari grado’, ma pure i collaboratori. Inoltre, un gruppo di persone in azienda sta testando un’App per stimolare i feedback in ogni direzione. In questa intervista, approfondiamo queste tematiche con Pettenati.

Partiamo dall’App: come funziona?

L’abbiamo chiamata “Gift”, perché consideriamo che dare un parere –nel modo corretto naturalmente– in fondo sia un dono. Aiuta ad aumentare la consapevolezza delle persone sul proprio lavoro e sulla sua recezione all’interno dell’azienda, traendo spunti su come migliorarsi. Tramite l’App si sceglie a chi lasciare un feedback e al destinatario arriva una notifica sia sul cellulare sia via mail. Ci sono quattro modalità di feedback –tutti firmati da chi li lascia– che abbiamo scelto di impostare: “Grazie” e “complimenti” (in entrambi i casi accompagnati da una specifica motivazione); “ti riconosco una particolare competenza”, scelta da un set predefinito; e infine “ti suggerirei di”, che resta pur sempre un messaggio costruttivo. Per le prime tre tipologie, il manager della persona che ha ricevuto il messaggio ne è messo a conoscenza, ma questo non avviene con la quarta tipologia. La scelta si concilia con la volontà di favorire la cultura del feedback in un contesto come quello italiano, meno abituato a questo tipo di modalità.

Come è andata la sperimentazione?

L’App è stata accolta bene, anche quando i suggerimenti erano inviati dal basso all’alto, dal collaboratore al manager. L’uso è stato accompagnato da parte dell’azienda da una campagna di comunicazione per diffondere proprio questo concetto: non si tratta di ‘voti’, tanto che l’abbiamo reso indipendente dai momenti istituzionali di valutazione delle performance. Certo, non sempre è naturale utilizzare l’App, quindi come organizzazione lavoriamo anche nel ricordare e sostenere la diffusione dell’uso dello strumento, oltre che sulla qualità dei pareri inviati. Per ora sono coinvolte 500 persone, è una fase di test. Possiamo però già analizzare alcuni risultati, tra cui alcuni sorprendenti: per esempio la generazione che più usa quest’App è quella dei senior.

Non c’è il rischio che i feedback possano essere usati in modo negativo, cioè che danneggino e non siano costruttivi?

Il rischio c’è e, infatti, monitoriamo centralmente la qualità e la tipologia dei feedback offerti. A ora devo dire che non sono mai successe situazioni che richiedessero un intervento dell’azienda, che comunque è, come detto, una possibilità prevista dal processo. Forse parte del merito sta anche in come abbiamo scelto di porre la domanda: non è stata impostata come una ‘critica’, bensì come un suggerimento. Accanto agli strumenti offerti alle persone dell’organizzazione c’è stata una campagna informativa legata al valore del feedback –come si dà, qual è l’obiettivo, ecc.– sostenendone di fatto anche la modalità di come si debba scambiare.

In quali altri processi applicate la cultura del feedback?

Per esempio, nel processo di job posting interno. Ciascuno, prima di candidarsi, ha opportunità di richiedere un consiglio a una persona di sua scelta sulla compatibilità tra il proprio profilo professionale e quanto richiesto dalla posizione aperta. In questo caso il meccanismo è piuttosto semplice e l’applicazione funziona attraverso le mail: tutti ricevono la comunicazione che si è aperta una nuova opportunità interna tramite posta elettronica, al cui interno è specificato che c’è possibilità di richiedere un feedback proprio in merito alle proprie competenze. Chi lo vuole ottenere, ha a disposizione un link che genera una mail precompilata da indirizzare a chi si preferisce: nel messaggio si specifica la posizione per la quale ci si candida, quali sono le competenze richieste e quindi si chiede il parere dell’interlocutore. Con questo approccio vogliamo incentivare lo scambio di opinioni che poi viene gestito dalle persone in totale libertà. Ovviamente la funzione proposta non è obbligatoria e si può non utilizzare. L’importante, per tutta l’organizzazione, è far capire a ogni persona che il feedback ha un’utilità concreta.

Qual è l’origine della cultura dell’ascolto nella vostra organizzazione?

La cultura dell’ascolto tra i collaboratori applica lo stesso principio utilizzato nei confronti del cliente-consumatore. Usiamo il Net promoter score (Nps), che nel 2021 è stato applicato in real time: ogni giorno ogni punto vendita ha il proprio Nps, sono ascoltati i clienti e si ha una restituzione quotidiana della qualità del servizio. È un monitoraggio molto strutturato per conoscere e monitorare l’evoluzione costante del miglioramento del servizio tramite ascolto continuo del cliente. Questo passa anche per le azioni di formazione dei nostri employee, restituendo loro le osservazioni raccolte. Vogliamo formare il personale dei punti vendita nel modo ideale di trattare il cliente.

Quali cambiamenti ha portato il covid nella gestione del personale, in particolare sul tema dell’ascolto?

Al di là della sicurezza sanitaria, è stato ampliato un servizio di ascolto telefonico già in essere e il supporto psicologico per situazioni critiche in tema Covid. Al numero risponde uno psicologo capace di gestire queste situazioni e, insieme con il lavoratore, che può restare anonimo, si organizza un piano di azione. Era un servizio presente anche prima, pensato per affrontare casi di bullismo, mobbing, molestie, non tanto interni all’azienda quanto provocate dall’esterno, che però si riflettevano anche sulla serenità della vita lavorativa. Con la pandemia abbiamo esteso il supporto alla casistica covid, per esempio in caso di malattie gravi o di lutti di familiari e colleghi.

In Carrefour gestisce aree di attività HR diverse: in che modo il covid ha cambiato l’approccio nella Talent acquisition?

Nella fase di attraction, la pandemia ci ha stimolato a digitalizzare e cercare modalità diverse per attrarre nuove risorse. Anziché procedere con colloqui individuali abbiamo applicato dinamiche di gamification per misurare le skill. Per esempio abbiamo lanciato alcune coding challenge, una sorta di concorso in cui noi proponevamo un nostro progetto (per esempio un’App per i consumatori), e le persone interessate si sono iscritte e l’hanno elaborata secondo le nostre indicazioni; con tanto di giuria finale, premio al primo classificato e una gift card Carrefour. Il tutto ci ha permesso di vedere all’opera contemporaneamente le skill di ogni partecipante.

E per quanto riguarda l’area dell’Employer branding, quali sono le novità?

Bisogna trovare modalità sempre più ingaggianti e coinvolgenti, non ce lo ha fatto scoprire certo l’emergenza sanitaria. Ogni contatto con la nostra organizzazione deve essere pensato in modo da restituire al candidato un’esperienza interessante e qualificante, al di là dell’inserimento o meno in azienda. Del resto sono cambiate anche le aspettative di chi si propone come collaboratore, soprattutto in una realtà della Gdo che offre posizioni con richieste di tempo e disponibilità particolari; penso ai punti vendita.

In che senso sono cambiate le aspettative?

Ora il personale più giovane vede con timore il rischio di essere inquadrato in una massa indistinta di colleghi; piuttosto c’è il desiderio di ‘lasciare il segno’ e di dare un contributo personale all’azienda. Un ambiente sempre più inclusivo è fondamentale, dove inclusività va al di là di concetti di genere e generazione e significa invece esprimere la propria personalità in tutto e per tutto. Queste cose sono state rafforzate dall’esperienza covid. Non dimentichiamo poi che nel caso Carrefour, un marchio forte e immediatamente riconoscibile, i concetti di Employer branding e brand reputation sono quasi sovrapposti, il primo contatto con la nostra azienda è come cliente nei supermercati. Entrambi le reputazioni si costruiscono insieme.

Infine c’è il career development: quali sono le novità in questo ambito?

Si sta evolvendo lo studio delle caratteristiche e delle skill che un manager deve avere per poter gestire ruoli apicali. Un manager, oggi, rispetto al passato, deve avere esprimere con più evidenza caratteristiche quali l’adattabilità, la flessibilità e la resilienza.

Andrea Prandini

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