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Motivazione, una sfida per individui e organizzazioni

Pochi temi, appartenenti alla vasta disciplina dei comportamenti organizzativi, mi affascinano e destano in me tante domande quanto quello della motivazione. Essere motivati e motivare mi appaiono fenomeni complessi da leggere e ancor più da governare.

È impegnativo capire cosa ci spinga a fare o meno qualcosa e, ritengo, ancor più arduo è farci un’idea di cosa muova gli altri. Il presupposto implicito della questione che pongo è che chiunque si occupi di persone al lavoro si trovi nella costante necessità di comprendere quali siano le leve che determinano la motivazione, per favorirla.

Cercando di guardare oltre le posizioni ideologiche, mi sembra evidente che la motivazione generi vantaggio reciproco per persona e impresa. Come fare dunque? Ormai conosciamo le soluzioni classiche.

La prima è rappresentata dalle teorie del contenuto. Secondo questi modelli noi facciamo qualcosa perché siamo spinti dal bisogno: abbiamo fame, cerchiamo sicurezza, vogliamo appartenere, sentirci stimati, realizzare noi stessi, ecc. In forma progressiva, una volta soddisfatto il bisogno di livello più basso affrontiamo quello successivo. Ecco la celeberrima piramide di Maslow.

Oppure possiamo pensare ad altri tipi di bisogni, che sono coerenti con il nostro modo di essere. Siamo motivati dal ‘far parte’ di una comunità di persone, dall’intrattenere e sviluppare relazioni interpersonali, cioè abbiamo bisogni di affiliazione, poi abbiamo necessità di esercitare un controllo, un potere su quanto ci circonda, di agire una forza di influenzamento sul contesto in cui viviamo e, infine, abbiamo bisogno di riuscire nelle attività che svolgiamo.

Altri modelli motivazionali orientati al contenuto si sviluppano seguendo questa traccia, ossia mettendo l’accento su ‘cosa motiva’. L’altra soluzione è quella indicata dalle teorie del processo: qual è lo sviluppo della motivazione? Subito si può notare che queste teorie illuminano un altro aspetto: qualcosa è motivante per me oggi, ma potrebbe non esserlo domani.

La motivazione è infatti soggetta a fasi, presenta dinamiche la cui conoscenza può fornirci indicazioni utili per facilitare la motivazione. Non mi addentrerò nella selva delle teorie di processo, ma il loro valore è evidente se si cerca di rispondere ad alcune domande ineludibili, come: in che modo ogni persona ha sviluppato un orientamento e ha creato categorie proprie che mirano alla soddisfazione dei bisogni? Come questo orientamento e queste categorie influenzano e mutano, in rapporto al contesto e all’evoluzione della persona?

Accanto ai modelli classici, ho incontrato altre ricerche che esplorano un terzo asse d’osservazione, ovvero i riferimenti ‘interno’ ed ‘esterno’ della spinta motivazionale. Ne cito uno per tutti, proposto da Michel Lobrot, psicologo e pedagogista francese, noto soprattutto come ideatore dell’approccio chiamato “Non-direttività interveniente”.

Due principali moventi nell’essere umano

Lobrot individua due principali moventi nell’essere umano: quelli che definisce “autotelici” e quelli che denomina “eterotelici”. I primi tendono a un fine che la persona porta dentro di sé e puntano all’autorealizzazione. Sono le pulsioni legate alla sopravvivenza, quelle connesse al procurare piacere –o all’evitamento del dolore– e quelle che Lobrot chiama “creative”, non assimilabili alle due precedenti tipologie, ma non meno importanti, poiché spingono l’uomo a creare, inventare, andare oltre i propri limiti.

Il secondo movente appartiene a un ulteriore livello, funzionale al raggiungimento del primo. Facciamo un esempio. Compio un lavoro per guadagnare denaro. Questo, generalmente, non è fine a se stesso. Mi serve a raggiungere un fine ‘di primo livello’, ossia autotelico.

Ciò che trovo interessante nella teoria di Lobrot è, prima di tutto, la spiccata focalizzazione sull’individuo, che rappresenta il primo campo di indagine per ogni sistema di incentivo. Il pedagogista, peraltro, non dimentica la dimensione sociale, poiché ogni motivazione eterotelica funzionerà da ‘stimolo’ o ‘proposta’ sostenendo un allineamento con la componente autotelica.

In secondo luogo, il modello di Lobrot apre interessanti scenari nell’ambito della ricerca sul tema, poiché non è detto che le motivazioni autoteliche siano sempre chiare all’individuo e non è certo che siano tutte congruenti tra loro: le pulsioni che hanno a che fare con il piacere o con la creatività, per esempio, possono avere una dimensione dialettica con quelle che mirano alla sicurezza.

Perciò, sia l’individuo sia l’organizzazione sono ingaggiati in un’attività che mira a far emergere le motivazioni profonde.

cambiamento organizzativo, motivazione dipendenti, spinta motivazionale, autorealizzazione, Michel Lobrot


Mauro De Martini

Consulente e formatore, gestione risorse umane e comportamenti organizzativi.


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