Nel mondo HR c’è spazio per il digital?

La richiesta alla base di questo articolo è stata sintetica e precisa: raccontare ai Direttori del Personale come usare le tecnologie HR senza diventarne schiavi. In un primo momento mi è venuto spontaneo pensare che, nonostante siamo nel 2022, non è ancora scontato associare il termine “Digital” con “HR” ed è ancora necessario parlarne, perché nel corso di questi anni abbiamo incontrato difficoltà a posizionare il tema del digitale fra le priorità delle Direzioni HR.

Il motivo di questa scarsa propensione alla digitalizzazione delle attività e dei processi, propri della funzione del Personale, si deve imputare in egual misura ai professionisti HR e all’insieme di società di consulenza e aziende di software che, invece di unirsi verso un obiettivo comune, sono rimaste per lo più ancorate ai rispettivi linguaggi e approcci settoriali, il che non ha facilitato il percorso di digitalizzazione, che è ancora lontano dal raggiungimento di una meta consolidata e soddisfacente.

Il mio osservatorio personale copre un ampio lasso di tempo che inizia degli Anni 90, quando i sistemi più innovativi erano client server e il ‘fenomeno’ internet stava iniziando a interessare le Pubbliche amministrazioni e le aziende, uscendo dal ristretto contesto universitario. In quel momento ha iniziato a svilupparsi un mercato dei sistemi software HR, che prometteva strumenti portentosi a supporto di attività fino a quel momento gestite artigianalmente, soprattutto con l’utilizzo di soluzioni come spreadsheet e word processor. Questo vento innovativo ha portato, proprio all’inizio degli Anni 2000, all’utilizzo di sistemi che consentivano di distribuire –finalmente con estrema facilità– dati e funzionalità a qualsiasi livello dell’organizzazione, con l’obiettivo di ottimizzare e velocizzare i processi grazie a un approccio digital.

Più realtà comunicano tra loro

Il cambiamento tecnologico più importante è stato rappresentato dal mutato modello di business delle aziende del settore IT che, con l’avvento del cloud, hanno dato contenuto e forza all’impostazione Software as a Service (SaaS), che a sua volta rappresentò un momento di rottura nelle convinzioni dei Responsabili IT delle aziende. Non si ha intenzione di fare qui un excursus storico dei sistemi HR (HRIS, HRMS, HCMS: penso che questi acronimi siano equivalenti anche se c’è chi ci vede sfumature diverse), ma è giusto marcare alcuni punti fondamentali per arrivare fino alla situazione attuale, su cui si potrebbe sviluppare una discussione partecipata per diffondere la consapevolezza dell’importanza dell’HR Tech esteso. Discutere del tema del Digital HR significa far interagire vari mondi: quello della tecnologia, delle relazioni fra persone, della scienza dell’organizzazione, delle normative nazionali e internazionali, (queste dimensioni sono apparentemente distanti fra loro, ma devono integrarsi per ottenere vantaggi altrimenti difficili da raggiungere).

Il digitale deve supportare, facilitare e semplificare i molteplici aspetti di un’efficace e innovativa gestione delle persone che principalmente è orientata alla sfera relazionale e, necessariamente, normativa. Le aziende e le loro funzioni HR devono essere consapevoli che non è più possibile ignorare un contesto profondamente mutato che richiede un efficace portfolio di strumenti digitali, in grado di fornire risposte efficaci, flessibili e tali da adattarsi a scenari in continua evoluzione e spesso imprevedibili.

Non voglio qui soffermarmi sul ruolo che ha avuto la pandemia e il conseguente Home working (se ci si riferisce a ciò che abbiamo vissuto negli ultimi due anni, per la maggior parte delle aziende non è corretto parlare di lavoro agile, come invece è stato fatto dalla maggior parte dei media), ma la lezione che abbiamo forzatamente imparato ci dice a gran voce che alcuni temi che si affrontavano soprattutto nei convegni (Vuca, Agile, Digital transformation, ecc.) ormai fanno parte del contesto quotidiano con cui confrontarci e interagire.

Digital HR Strategy, un’apertura verso il nuovo

È necessario avere consapevolezza dell’esistenza di alcuni punti fermi, utili nella costruzione di un’efficace Digital HR strategy: la gestione delle persone deve essere una pratica diffusa a tutti i livelli aziendali e non più di competenza esclusiva della funzione HR. Le organizzazioni devono attrezzarsi per conoscere e valorizzare il patrimonio di competenze posseduto da ogni persona che, a sua volta, deve essere facilitata nella condivisione con gli altri colleghi; l’Employer branding deve essere un elemento distintivo dell’organizzazione, non solo rivolto all’esterno, ma anche all’interno per trasformare il fenomeno della Great resignation in quello, senz’altro più positivo, della Great retention.

I touchpoint fra le persone (non solo fra capo e collaboratore) devono essere più frequenti e più efficaci di prima, soprattutto in un contesto di lavoro ibrido e asincrono. Naturalmente esistono realtà strutturate dove questi concetti sono ormai assodati perché applicati da tempo e che rappresentano il contesto quotidiano in cui operare; questi casi sono descritti nelle riviste specializzate e nei convegni tematici come best practice da cui prendere spunto. Nella maggior parte delle organizzazioni invece, la realtà fotografa una situazione differente, dove questi concetti sono difficili da applicare e far germogliare, dove la propensione al cambiamento incontra ancora diverse opposizioni, sia velate sia palesi. È necessario proseguire nella discussione, anche se si rischia di non essere originali e di ripetere concetti ribaditi più volte, ma chi ha il compito (la fortuna?) di confrontarsi con organizzazioni differenti per storia, proprietà, localizzazione, dimensione, settore di attività, si rende conto che la resistenza al cambiamento è ancora ben presente.

In questi casi la carta vincente è l’emulazione, le esperienze contigue, il prendere spunto da chi viene considerato simile: se si riesce a introdurre questo “germoglio”, poi la crescita della pianta è più semplice e veloce, il percorso che porta ad abbandonare il mantra del “si è sempre fatto così” incontra meno ostacoli e si possono raggiungere risultati all’inizio insperati. A essere sinceri, tuttavia, da qualche anno si nota un maggior interesse per questi aspetti, forse determinato dal contesto che ha obbligato anche i più restii a dotarsi di strumenti digitali per garantire l’operatività aziendale e per facilitare la connessione fra le persone. Non stiamo parlando però di una Digital HR strategy progettata e implementata con rigore, come sarebbe opportuno, ma di un’apertura verso il nuovo con un’accettazione più consapevole da parte tutti gli attori coinvolti.

Paolo Torri

Paolo Torri ha trascorso gli ultimi 25 anni del proprio percorso professionale guidando progetti di digitalizzazione dei processi HR per importanti aziende di vari settori (tra cui: Ferrari, Banca Intesa, Rai, Gucci, Bper, Ovs) e vivendo il percorso evolutivo dei sistemi applicativi HR fino all’avvento dell’Intelligenza Artificiale. Ha inoltre portato il proprio contributo di esperto in ambito Digital HR, in corsi e master organizzati da Università (Bocconi e Ca’ Foscari) e Business School (Sda Bocconi, Cuoa).

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