Progettare un nuovo lavoro

Le transizioni epocali (quelle cioè che comportano una modifica dell’assetto economico, politico e sociale) sono punteggiate da conversazioni legate percezioni, opinioni, idee e osservazioni, ma raramente si concentrano con attenzione sui dati di fatto. Ciò accade perché questi momenti di discontinuità richiedono un cambio di passo a tutti e mettono in discussione l’assetto metodologico utilizzato fino a quel momento. A volte, però, questo dibattere corre il rischio di far passare in secondo piano un tema centrale di ogni trasformazione: le trasformazioni non accadono da sole o per caso, richiedono decisioni e tanta fatica per cambiare la realtà delle cose.

Dopo anni in cui sembrava che Smart working volesse dire aspettare le regole del Legislatore o i risultati dei sondaggi sulle percezioni dei manager, è venuto il momento di agire: dobbiamo progettare il lavoro in modo diverso, dentro le organizzazioni e di conseguenza nello stesso tessuto della società. Sì, perché tutta la nostra organizzazione sociale è costruita attorno a un modello di lavoro specifico: quello nato attorno alla fabbrica fordista.

Considerare le nuove necessità delle persone

Da quali elementi partire? Ne cito quattro a mio avviso importanti. Il primo è riconoscere l’impatto possibile del processo di “tech-celeration”, ovvero il fatto che in un anno abbiamo coperto lo spazio di cinque anni nei modelli di previsione dell’adozione di tecnologie comuni prima della primavera del 2020. Ci ritroviamo oggi con uno stock di tecnologia e con le associate skill che attende solo di essere messo a produrre valore. Il secondo è una conseguenza del primo aspetto, ma riguarda il cambiamento della produttività del lavoro a casa. In sostanza non sappiamo se a casa si lavori meglio che in ufficio, ma siamo certi che nell’ambiente domestico nel 2021 si è lavorato in modo strutturalmente più produttivo che a fine 2019 (Davis, M. A., Ghent, A. C., & Gregory, J. M., “The work-from-home technology boon and its consequences”, National Bureau of Economic Research, 2021).

Il terzo è che nel corso del 2020 probabilmente la nostra produttività non è migliorata contrariamente a quanto alcuni ritengono sulla base dei ‘sondaggi’ di opinione (non sono ricerche…). Il fatto che non si sia controllato il numero di ore lavorate ha dato a volte l’illusione di maggiore produttività perché abbiamo avuto più outcome, ma la produttività è sempre in rapporto al tempo (Gibbs, M., Mengel, F., & Siemroth, C., “Work from home & productivity: evidence from personnel & analytics data on IT professionals”, University of Chicago, Becker Friedman Institute for Economics Working Paper, 2021).

Il quarto è che in barba ai primi tre punti, però, l’esperienza del 2020 così estremo ha resettato il rapporto tra persona e organizzazione. Le persone, avendo trascorso un anno fuori dalla loro routine, escono dalla pandemia con un atteggiamento molto diverso. Sono cambiate le loro aspettative verso le organizzazioni, ma sono cambiati anche i loro progetti di vita. Il Dipartimento del Lavoro statunitense nella sua rilevazione di aprile 2021 ha riscontrato un tasso di turnover volontario del 2,7% con un incremento dell’1,6% rispetto al 2020 e con un valore che è il più alto dall’inizio del millennio a testimonianza che almeno una parte della forza lavoro (quella più qualificata) ha preso in mano il proprio destino e sceglie.

In una situazione come questa chi progetta le organizzazioni si ritrova con notizie buone e altre meno buone. Queste ultime sono legate alla necessità di dover includere nelle scelte organizzative le nuove preferenze delle persone, evitando di pensare di poter allineare tutti come prima della pandemia, e di dover riflettere in profondità sul concetto di produttività del lavoro, magari imparando a misurarlo sul serio e non in modo aneddotico.

Pianificare il lavoro agile in ottica di miglioramento

Ma veniamo ora alle buone notizie che riguardano essenzialmente la possibilità di costruire un’organizzazione radicalmente nuova facendo leva sulla disponibilità del Top management e sulla conseguente possibilità di dedicare del budget a questo progetto. Ma da quale visione di lavoro partire per farlo?

Per rispondere mi avventuro anche io in una definizione di Smart working da ricercatore di organizzazione, ovvero una modalità di progettazione del lavoro individuale e collettivo che:

• migliori l’utilizzo del tempo, riducendo quello non produttivo (per arrivare al lavoro, per spostarsi all’interno del luogo in cui si lavora, per attendere di poter lavorare, ecc.) per tutti coloro che ne sono influenzati (lavoratori, manager, clienti, fornitori, ecc.);
• adoperi le migliori tecnologie che aiutano a fare individualmente e collettivamente quanto al primo punto, intendendo le tecnologie informatiche e di comunicazione, quelle relative alla progettazione degli spazi e quelle relative al benessere psico-fisico della persona;
• riduca le attività routinarie e ripetitive a basso contenuto motivazionale;
• consenta un’esperienza di lavoro che definisco “smooth” e in “flow”.

Come tutte le sfide questa è l’opportunità di una stagione manageriale e se non colta rischia di definire il discrimine tra chi evolverà e chi si fermerà qui.

Luca Solari

Luca Solari è Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale presso il Dipartimento di Scienze Sociali e Politiche dell’Università degli Studi di Milano e fondatore di OrgTech. Presso l’ Università degli Studi di Milano riveste inoltre il ruolo di Presidente di Fondazione Unimi e Direttore della Scuola di Giornalismo Walter Tobagi. Nella sua attività di ricerca e divulgazione ha pubblicato numerosi articoli e libri, tra i quali Freedom Management (Franco Angeli, 2020) che illustra una proposta di trasformazione radicale delle organizzazioni. Ha fondato OrgTech, società di consulenza innovativa attiva a fianco del top management nel sostenere percorsi di trasformazione ispirati all’innovazione e ad una diversa concezione del ruolo della persona nell’organizzazione.

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