Recruiting

Reclutare oltre gli schemi classici

Ha ancora senso oggi parlare di funzioni HR e professionalità verticali? Per esempio, un recruiter può essere ‘solo’ un selezionatore, esperto in screening dei curricula e colloqui? Personalmente, non credo. Siamo nell’era della trasversalità e della contaminazione tra ruoli, competenze e funzioni HR. Certo, può esistere –e in effetti esiste– il recruiter o Talent acquisition specialist, se vogliamo, ma non possiamo più pensare che possa essere un ruolo verticale e specialistico, esclusivamente dedito, passivamente, alla gestione del processo di selezione dei candidati nel senso tradizionalmente inteso.

Questo professionista si deve trasformare di fronte alle sfide che i candidati stessi, che ricordiamo essere persone e non viti o bulloni da assemblare in una catena di montaggio, pongono alle aziende.

I processi di trasformazione del ruolo e delle competenze del recruiter, a mio parere, invitano a guardare (e a muoversi, di conseguenza) lungo tre direttive: orizzontale, verticale e ‘oltre, ma verso l’alto’. Mi spiego meglio.

Nel primo caso, lo sguardo è rivolto all’interno della funzione HR e dell’intera organizzazione: il ruolo deve essere connesso con tutti gli altri processi e ruoli HR, sapendo dialogare con il Learning & Development, Compensation & Benefit, i diversi HR Business Partner, l’Amministrazione del Personale ecc., ma anche con il management in ogni sua forma e a ogni livello (e non solo il famoso Hiring manager, che è il primo cliente interno, ma non l’unico).

Dialogare significa ascoltare e comprendere, quindi avere consapevolezza delle sfide che dal business attraversano tutta l’area HR e rispondono a domande come: che cultura abbiamo oggi? Quale vogliamo avere domani? Quale stile manageriale stiamo promuovendo? Quale modello di leadership? Come comunichiamo e valorizziamo, in ogni momento, i nostri valori? Quali competenze ci servono per la trasformazione continua del business futuro? Quale approccio HR è più in linea con la nostra identità di brand?

In una prospettiva simile, ogni silos organizzativo e di ruolo tende a spezzarsi e svanire. E, aggiungo, il recruiter avrà anche bisogno di più tempo da dedicare all’interno dell’azienda, prima di rivolgersi all’esterno per cercare le persone più in linea con la risposta strategica a queste sfide: non potrà più fare colloqui tutto il giorno, chiuso nella sua stanzetta.

Tuttavia –e questo è il secondo caso– dare una risposta alle domande sopra citate richiede non solo la capacità di avvicinarsi agli altri ruoli e saperi aziendali, ma anche di abbracciare una visuale più ampia, di ragionare con più alto livello di strategia, di business, di struttura organizzativa ecc. In questa direzione, si tratta di guardare ‘a lato’, certo, per incontrare gli occhi del nostro vicino di banco, ma anche ‘verso l’alto’, per incrociare gli sguardi del Top management e non solo: per incontrare le tematiche apparentemente più alte e astratte del lavoro HR, quelle che fanno la differenza se calate in una serie di processi e azioni coerenti, consistenti e portati avanti con visioni e convinzione nel quotidiano.

Infine, ‘guardare oltre’, significa andare oltre gli schemi delle competenze HR tradizionali, là dove ci sono le nuove competenze e strumenti che l’evoluzione tecnologica ci stimola a utilizzare. Si apre un mondo fatto di dati da raccogliere e visualizzare per ricavarne trend e insight, di automazione dei processi per liberarsi delle attività meccaniche, di assessment e profilature digitali per andare in profondità dei candidati, di social e network analysis per comprendere reti, connessioni e fenomeni sociali, di design delle esperienze. E qui, su questo terzo punto, mi soffermo.

Viviamo l’epoca della digitalizzazione dell’HR

Un ‘digitale’ troppo spesso scambiato per semplice strumento di potenziamento dei consueti processi delle Risorse Umane, come mera opportunità strumentale o come minaccia, elemento di disturbo rispetto al mantenimento del famoso ‘tocco umano’, che separa la nobile attività HR da quella di altri dipartimenti o business, con il conseguente rifiuto aprioristico del tema in sé e la mancata opportunità di un’evoluzione delle nostre competenze.

La trasformazione digitale è un tema invece complesso, da approfondire e conoscere proprio per poter maneggiare al meglio tecnologie e tecniche, approcci nuovi, che possono essere molto utili al nostro recruiter, ma in realtà a ogni HR. Questo, senza dimenticare che vi sono dei limiti da porre, dei punti di attenzione e dei rischi, come in ogni caso, e forse anche più del consueto, quando parliamo di applicazioni sempre più impattanti, potenzialmente autonome e invasive come quella, per esempio, portata dall’accelerazione di ultimo periodo dell’Intelligenza Artificiale (si veda, a tal proposito, il dibattito attorno alla diffusione di ChatGpt e analoghi). Fenomeni rispetto ai quali è meglio non farsi prendere dal panico, ma dotarsi di conoscenze, competenze e visioni avanzate, in linea con il nuovo scenario.

Un progettista di esperienze centrate sui candidati

Quindi, per riassumere fino a qui, il nostro recruiter dovrà diventare più ‘T Shaped’, cioè dotato di competenze verticali e orizzontali, dovrà sapere alzare la testa dai suoi curricula, sapersi guardare attorno e verso l’alto, ma anche dotarsi di nuove capacità digitali. Capacità che gli permetteranno, per esempio, di padroneggiare il processo di recruiting come un ‘candidate’ o employee experience designer: un progettista di esperienze centrate sui candidati (i dipendenti di domani).

L’articolo integrale è pubblicato sul numero di Luglio-Agosto 2023 di Persone&Conoscenze.
Per informazioni sull’acquisto di copie e abbonamenti scrivi a daniela.bobbiese@este.it (tel. 02.91434400)

risorse umane, candidate experience, HR, recruiting

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