Il controllo organizzativo e la ricerca di modelli nuovi

Con l’aumento della complessità, è cresciuta la gamma di strumenti per orientare le persone.

Affrontando la problematica del controllo, il tema conduttore del numero di Luglio-Agosto di Sviluppo&Organizzazione, ci si addentra negli strati profondi delle organizzazioni. L’analisi etimologica di Francesco Varanini rimanda all’originaria duplice esigenza cui risponde il controllo: registrare le regole e le informazioni essenziali per il funzionamento (ruolo), ma anche verificare e sorvegliare la gestione aziendale attivando una contro-registrazione (il lato ‘contro’). Non si può eliminare, dunque, la tensione tra quella fiducia, che consente il fluire delle attività organizzative in un clima di collaborazione diffusa, e i meccanismi che garantiscono il rispetto delle regole e degli obiettivi assegnati ai vari livelli di responsabilità.

Con l’aumento della complessità, interna ed esterna, è cresciuta la gamma di strumenti che i manager utilizzano per orientare l’attenzione, motivare e incoraggiare gli individui e i gruppi ad agire in modo da sostenere gli obiettivi dell’organizzazione e anche per limitare comportamenti incongrui o inappropriati. Controllo di gestione, sistemi di valutazione del personale, tutte le varie evoluzioni in tema di Performance management, ma anche di assicurazione della qualità, di compliance, di Risk management alimentano il panorama in continua espansione del controllo organizzativo. Si è operato per aggiunte successive di organi, metodi e strumenti, ma in genere l’isolamento dei diversi elementi, il lato autoritativo-coercitivo e il privilegio per gli aspetti formali hanno prevalso; minore attenzione è stata dedicata ai risvolti informali, ai requisiti abilitanti e all’integrazione a sistema.

Le conseguenze consistono nella crescita del carico amministrativo (personale dedicato, documenti, ecc.), nel prevalere di una logica di conformità rispetto a innovazione, apprendimento e flessibilità, nella contraddizione rispetto ad ambienti esterni contrassegnati da iper-competizione, cambiamento incessante, eventi traumatici.

A partire da queste condizioni, la teoria e la pratica del controllo organizzativo devono confrontarsi con almeno tre forze: la digitalizzazione, che rappresenta un’infrastruttura essenziale e pervasiva per lo sviluppo di un ecosistema di informazioni e metriche di performance; l’incertezza, che investe le relazioni con i mercati, con l’ambiente, con la soggettività delle persone; gli eventi imprevedibili, come l’emergenza covid-19, che costituiscono un dato non contingente della realtà da fronteggiare.

La discussione ospitata in questo numero sull’addio ai classici modelli della valutazione e del controllo mostra come le aziende si sforzino di superare i sistemi tradizionali percepiti come troppo rigidamente appiattiti sul ciclo annuale e siano alla ricerca di modalità di feedback continuativo, con minor grado di formalizzazione, più interattive e meglio rispondenti alla cultura delle generazioni più giovani. Dotati, quindi, di capacità abilitanti verso l’engagement delle persone e in grado di sviluppare le potenzialità e le competenze dell’organizzazione digitale.

Siamo in piena fase di ricerca e sperimentazione; si deve porre attenzione al lato della performance, alla sua pluridimensionalità e anche alle nuove competenze emergenti o che è necessario sviluppare; senza dimenticare però anche il lato ‘contro’ di cui si avvertiva all’inizio. In un mondo che miscela digitalizzazione, incertezza e imprevedibilità, forze soggettive non considerate e non previste dai progettisti dei sistemi possono giocare un ruolo rilevante: come è il caso del drone, l’inatteso protagonista del film – I miserabili – discusso nella rubrica Cinema&Romanzi di Sviluppo&Organizzazione.

Gianfranco Rebora

Gianfranco Rebora è Direttore di Sviluppo&Organizzazione, la rivista edita dalla casa editrice ESTE e dedicata all’organizzazione aziendale.
Rebora è Professore Emerito di Organizzazione e gestione delle risorse umane dell’Università Carlo Cattaneo – Liuc di Castellanza.

• Unire teoria e pratica per manager interi
• Non di sole metriche vive l’organizzazione
• Diseducati al lavoro fin da piccoli