La formazione congiunta tra i diversi attori per condividere conoscenza

La necessità di innovare e di migliorare i sistemi produttivi è cresciuta enormemente nell’ultimo decennio, soprattutto nei settori della manifattura e dei servizi. Le imprese in queste aree si sono trovate di fronte a due forti vincoli per mantenere un buon livello competitivo. Da un lato è necessario adottare l’innovazione tecnologica e le tecnologie digitali che sono in continuo sviluppo, dall’altro si deve operare in mercati sempre più esigenti e dinamici.

L’obiettivo dell’innovazione e del miglioramento continuo, tuttavia, non richiede solo investimenti in nuovi macchinari e in sistemi digitali. Ci vogliono anche persone con competenze adeguate e soprattutto sistemi organizzativi in grado di adottare le innovazioni, di sperimentarle, di correggere gli errori, di imparare a governare il cambiamento. Il coinvolgimento dei lavoratori nei processi innovativi è diventato perciò una sorta di necessità economica per assicurare il successo degli investimenti e per effettuare i cambiamenti di prodotto/mercato con livelli di qualità sempre più elevati.

Il fatto che tale coinvolgimento sia un fattore di successo essenziale è stato da tempo verificato in molti progetti aziendali di innovazione tecnologica e organizzativa: questo fenomeno non solo ne ha assicurato il successo, ma ha a garantito anche migliori risultati di produttività e di qualità. Viceversa i progetti pensati a tavolino e calati dall’alto con scarso coinvolgimento sono spesso finiti insabbiati, interrotti o comunque hanno avuto risultati deludenti.

L’importanza di una visione comune

Il coinvolgimento dei lavoratori nel miglioramento e nell’innovazione tuttavia presuppone un notevole cambio di cultura non solo nel management e nei capi intermedi, ma soprattutto nei lavoratori stessi. È necessario un cambio di passo nella cultura del lavoro, che si basa sulla capacità di distinguere nella pratica quotidiana tra la cooperazione dei ruoli nel risolvere i problemi produttivi e la diversità di interessi e la varietà di motivazioni che ogni ruolo porta con sé.

Infatti la diversità di interessi tra la proprietà, il management e i lavoratori può essere affrontata e gestita con la dialettica contrattuale ordinaria prevista dalla Costituzione e dalle nostre leggi, senza che i diversi tipi di contrattazione (individuale o collettiva) impediscano la cooperazione nella ricerca di soluzioni efficaci ai problemi della produzione e del lavoro. Questa distinzione, tra la dialettica contrattuale ordinaria tra gli interessi e la cooperazione tra i ruoli, per la soluzione positiva dei problemi di miglioramento e innovazione, richiede un notevole salto culturale in molte parti del nostro Paese.

In molte situazioni aziendali, infatti, la storia passata di scarso dialogo tra le parti sociali e di forte contrapposizione degli interessi ha prodotto non solo una cultura di relazioni industriali di tipo conflittuale, ma ha anche generato molti pregiudizi reciproci tra gli attori. È infatti esperienza diffusa il fatto che spesso in azienda i lavoratori si fidino poco delle dichiarazioni e dei progetti proposti dal management. A loro volta la Direzione e i capi temono la scarsa collaborazione degli addetti. La sfiducia reciproca spinge i dipendenti a vedere con sospetto i progetti innovativi e le Direzioni a lesinare le informazioni e il coinvolgimento per paura di resistenze al cambiamento.

Nasce così la necessità di un cambio di cultura, finalizzato a far convergere gli attori sociali su un approccio cooperativo alla soluzione dei problemi di miglioramento, basato su una fiducia reciproca e su una visione comune delle variabili in gioco. Discende da qui l’esigenza di un cambiamento non solo della cultura diffusa di manager e lavoratori, ma anche dei protagonisti delle relazioni industriali e quindi delle rappresentanze sindacali aziendali, degli operatori sindacali e dei responsabili delle Risorse Umane.

Il cambio di cultura può essere ovviamente consolidato soprattutto nella sperimentazione di progetti di miglioramento o di innovazione gestiti con adeguati approcci di coinvolgimento e di partecipazione dei lavoratori. Su questo tema ci sono già vari approfondimenti delle esperienze italiane, pubblicati in precedenza su questa rivista.

L’ascolto finalizzato al miglioramento continuo

Tuttavia, prima di affrontare direttamente i progetti di innovazione e di miglioramento partecipato, l’esperienza suggerisce la necessità di interventi preparatori e di allenamento al dialogo che consentano ai diversi attori sociali di comprendere il nuovo contesto e di riflettere sulle nuove relazioni che è opportuno sviluppare. La formazione congiunta tra i diversi attori (imprenditori, manager, sindacalisti e rappresentanti sindacali aziendali) è un tipico strumento di preparazione preliminare allo sviluppo di progetti di partecipazione per il miglioramento continuo condiviso.

Gli obiettivi della formazione congiunta possono essere diversi. In primo luogo si può favorire un dialogo diretto e un ascolto sugli argomenti che possono favorire il superamento dei pregiudizi. In secondo luogo si può discutere sul significato della partecipazione e del coinvolgimento nei contesti di lavoro, sui suoi limiti e sulle sue opportunità, analizzando anche casi tipici ed esperienze reali.

Infine, si possono individuare gli approcci e le modalità più opportune con cui sviluppare esperienze di coinvolgimento e partecipazione nella propria impresa e nel proprio ambiente di lavoro. Interventi di formazione congiunta possono dunque svilupparsi non solo come una formazione di sensibilizzazione e di introduzione alla partecipazione, ma anche come una palestra di ascolto reciproco per il superamento di eventuali resistenze e di preparazione di progetti effettivi.

L’esperienza dei progetti di miglioramento condiviso ha mostrato quanto sia importante la fase di impostazione preliminare dei problemi e del tipo di approccio da attivare. Risulta infatti che è proprio nelle fasi iniziali di definizione e di problem setting che si gioca il successo o l’insuccesso del miglioramento continuo. Dedicare tempo all’ascolto reciproco e al modo migliore per impostare i problemi del coinvolgimento appare perciò non come una perdita di tempo, ma al contrario come un risparmio, perché consente di sciogliere i pregiudizi, di anticipare le difficoltà, di prevedere e neutralizzare le resistenze, di trovare la strada migliore per il cambiamento.

Uno dei nodi critici principali per il miglioramento nelle nostre imprese è infatti costituito non solo dalle scarsità di fiducia reciproca, ma anche, e talora soprattutto, dalle asimmetrie informative tra imprenditori, manager, capi intermedi e lavoratori. L’asimmetria informativa, che nasce dalla scarsità di conoscenze condivise, non solo fomenta la dietrologia e i sospetti, bensì è fonte di equivoci, di malintesi e di resistenze. La progettazione di interventi di formazione congiunta deve essere perciò attenta ai contesti, alla cultura dei partecipanti e ai risultati attesi, e in funzione di ciò può variare anche negli obiettivi e nella durata. Gli interventi possono infatti essere circoscritti a una singola azienda, oppure rivolgersi a un territorio o a un settore.

Nel caso di una singola azienda possono focalizzarsi sui ruoli più importanti, oppure sui temi tipici, con l’obiettivo di aprire la strada a piani specifici di miglioramento creando una cultura comune. Nel caso invece di interventi con una dimensione territoriale, gli obiettivi saranno più orientati alla sensibilizzazione e a far conoscere casi pilota di successo, oppure a far nascere intese locali preliminari.

Luciano Pero

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Luigi Campagna

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