Lavoratori italiani in cerca di motivazione. Durante la pandemia, la metà dei dipendenti ha sofferto l’impossibilità di ottenere nuove responsabilità e migliorare le proprie competenze sul lavoro. Colpa, in molti casi, dell’assenza di strumenti digitali che permettessero alle organizzazioni di mantenere una piena visibilità sui percorsi di carriera e di fare formazione online.

È la lettura di Workday, società di applicazioni cloud per la gestione finanziaria e HR, che ha commissionato a Yonder un report su percezioni e attitudini dei lavoratori durante la pandemia. La ricerca ha analizzato il sentiment di 18mila persone in nove Paesi diversi, che hanno lavorato da remoto durante il periodo di emergenza sanitaria. Di questi, duemila sono lavoratori italiani.

Il 39% dei dipendenti ha segnalato di aver vissuto un blocco motivazionale, dovuto alla circostanza di dover lavorare in una situazione che non si era mai presentata in passato. Il dato italiano è inferiore alla media europea (46%), forse in ragione dell’indole tutta italiana di sapersi adattare alle situazioni meglio di altri. Entrando nel merito dei numeri, emergono poi le differenze in base all’età: l’impatto emozionale a livello di motivazione è più accentuato nella popolazione giovane (47%). I dipendenti tra i 18 e i 34 anni avvertono un bisogno maggiore di essere ingaggiati, di sentirsi coinvolti nelle decisioni dell’azienda, di poter dare il loro feedback.

In Italia risulta più forte la percezione di una riduzione delle possibilità di ottenere nuove responsabilità e skill: la pensa così la metà dei lavoratori (49%) contro il 21% della media europea. Non tutte le aziende avevano sistemi che garantissero visibilità sull’internal mobility e sui percorsi di carriera, né sistemi di elearning per fare formazione online. “L’impatto molto più alto della media europea secondo noi è dovuto alle lacune nella digitalizzazione dei sistemi, che avrebbero potuto sopperire alla distanza”, ha sottolineato Federico Francini, Country Manager di Workday Italia, presentando i dati della ricerca. “Dare ai dipendenti una mappatura delle skill richieste e un’opportuna formazione con strumenti innovativi, digitali e avanzati è ormai fondamentale ed è una necessità sempre più sentita tra i giovani”.

Un terzo dei giovani pianifica di cambiare lavoro

Chi si trova alle prime esperienze lavorative sembra, infatti, nutrire il desiderio di sviluppare le proprie competenze e avere a disposizione strumenti innovativi per progredire nella carriera. Tra la popolazione aziendale più matura, invece, prevale un atteggiamento più collettivo, in cui il senso di appartenenza all’azienda è messo in primo piano rispetto alle esigenze personali. Fondamentale è, quindi, anche il ruolo svolto da manager e responsabili.

I dati sui leader in Italia sono in linea con i risultati europei. Hanno saputo offrire una visione chiara per la propria organizzazione, mettendo in atto misure per far sentire i dipendenti a loro agio, dimostrando di poter fare fronte alla situazione di emergenza, e comunicando con il personale in maniera appropriata. Il 53% del campione di dipendenti ha compreso in modo chiaro il ruolo che giocherà nel futuro dell’azienda, ma solo il 28% si è sentito parte delle decisioni prese dalla leadership. “In un momento in cui non ci sono scontri tra leader e squadra di lavoro, la comprensione reciproca dipende molto dagli strumenti a disposizione”, ha continuato Francini. “Avere dati analitici avrebbe aumentato la consapevolezza nella condivisione delle decisioni prese dalla leadership”.

I dati della ricerca mettono in evidenza che, proprio per alcune di queste ragioni, una percentuale abbastanza alta di dipendenti ha intenzione di cambiare azienda nei prossimi 12 mesi (22%, che sale al 33% tra i giovani tra i 18 e i 34 anni) o alla fine della pandemia (23%). In Europa i dati sono, rispettivamente, 25% e 26%. La mobilità, sempre positiva quando riguarda i giovani, rivela però un dato preoccupante circa la capacità delle aziende di coinvolgere e trattenere i talenti più freschi. Le motivazioni di quanti vogliono lasciare l’attuale posto di lavoro erano valide anche prima della pandemia: il 39% cerca formazione e opportunità migliori, vede nel reskilling l’opportunità di far meglio il proprio lavoro e nell’upskilling quella di aumentare le responsabilità verticali nello stesso ruolo.

Un terzo dei giovani, insomma, ha maturato l’idea di cambiare lavoro nell’arco di 12 mesi. Chiamando in causa la modalità e l’efficacia delle strategie di coinvolgimento dei dipendenti messe in atto fin qui dal mondo HR. Ancora una volta, per Workday, avere a diposizione dati fruibili in real time è l’elemento chiave. “Il futuro mondo del lavoro è incerto: serve una tecnologia che permetta di introdurre la giusta agilità nelle aziende per affrontare qualsiasi cambiamento. Questa esigenza in Workday la chiamiamo acceleration gap”, ha spiegato Francini.

Ripensare l’HR per ridurre l’acceleration gap

Si tratta del divario tra la velocità con cui un’azienda è in grado di generare business con le risorse attualmente disponibili e la velocità richiesta dal mercato all’aumentare di alcune variabili esterne, non sempre prevedibili, come la digital trasformation, la volatilità del mercato, il volume dei dati prodotti, l’avanzamento tecnologico. “Le aziende che non saranno in grado di accelerare rischiano di andare fuori strada”. La ricetta di Workday parte dalla digitalizzazione HR: una piattaforma organica, automatizzata, in cloud, che possa fornire in modo trasparente piena visibilità dei dati attraverso un processo di gestione delle Risorse Umane data driven. “Solo così si avrà un’azienda digitale e moderna, in grado di aver un’organizzazione al passo con i tempi e capace di ridurre l’acceleration gap”.

Una soluzione, quella di Workday, già sperimentata con successo da Kuwait Petroleum Italia. L’azienda del settore energy, più conosciuta con il marchio Q8, ha iniziato già prima della pandemia un percorso di trasformazione digitale focalizzato sulle competenze. Due anni fa un digital assessment rivolto a tutta la popolazione aziendale ha consentito di comprendere il livello di cultura digitale del personale e di creare percorsi di supporto all’approccio digitale. “Siamo in trasformazione non solo come partecipanti di una comunità di lavoro, ma anche come persone. Quella che stiamo vivendo è una evoluzione etica e tecnologica”, ha detto Livio Livi, HR di Kuwait Petroleum Italia.

L’azienda ha così riconsiderato le competenze necessarie, alla luce di un modello di business in trasformazione perché chiamato ad adattarsi al nuovo comportamento del consumatore. Oggi punta su computational thinking, capacità di identificare informazioni utili, design thinking, transdisciplinarietà e social intelligence anche nel mondo digitale. Anche le competenze del mondo HR si sono dovute adattare, sviluppando le capacità di gestire progetti digitali e di ripensare in processi esistenti in ottica digital. “Il progetto UniQ, realizzato con Workday, ci ha permesso di intervenire su vari livelli, con l’obiettivo di far sì che l’individuo si riconosca come elemento chiave nell’azienda”.

Riportare le persone al centro

Il tema è centrale per ogni impresa: come agire per far sì che le persone si sentano al centro? Secondo Riccardo Donelli, People&Organization Partner di Pwc, occorre ripensare il modo con cui il lavoro viene svolto, riprogettando le organizzazioni sulla base delle attività e non solo degli obiettivi da perseguire, e creare modi nuovi di relazionarsi, riportando le interazioni su livelli più informali e naturali. “Il terzo elemento è il più critico e insieme il più sottovalutato e riguarda la leadership. Questa va intesa non come una linea retta, ma come la capacità di gestire cose contraddittorie e paradossali”.

Le competenze ne sono un esempio: cercano di mettere insieme pianificazione e creatività, tecnologie e rapporti informali. Il tanto evocato ‘new normal’ è un mondo people based e non organization based, ma affinché sia vissuto al meglio occorre che le persone abbiano le capacità per prendersi carico della propria crescita professionale. “Nel futuro non potremo proteggere posti di lavoro, ma dovremo proteggere e incentivare lo sviluppo delle skill, che vuol dire sviluppo delle persone”, ha continuato Donelli. “Perché questo accada, occorre rivoluzionare non solo l’HR in quanto funzione, ma l’intero modo di pensare l’organizzazione: questa deve venire dopo, come cristallizzazione delle capacità delle persone”.

Due sono, dunque, le fonti necessarie. La prima è rappresentata dai dati, spesso disponibili sul mercato ma non sempre trasformati in informazioni utili: bisogna perciò accelerare lo sviluppo di sistemi basati su AI e analisi che sappiano dire qualcosa del futuro. La seconda fonte è rappresentata dalle persone stesse, che vanno aiutate a recuperare energie e informazioni spesso inespresse. “L’anno passato non è stato solo l’anno del Covid, ma anche di movimenti sociali importanti”, ha ricordato Franchini. “È cresciuta la necessità di porre attenzione a indicatori di diversity, equità e inclusione in tutti i processi HR e di Talent management”. La parola d’ordine è ‘vibe’: value, inclusion, belonging, equity.

Giorgia Pacino

Articolo a cura di

Giornalista professionista dal 2018, da 10 anni collabora con testate locali e nazionali, tra carta stampata, online e tivù. Ha scritto per il Giornale di Sicilia e la tivù locale Tgs, per Mediaset, CorCom – Corriere delle Comunicazioni e La Repubblica. Da marzo 2019 collabora con la casa editrice ESTE.
Negli anni si è occupata di cronaca, cultura, economia, digitale e innovazione. Nata a Palermo, è laureata in Giurisprudenza. Ha frequentato il Master in Giornalismo politico-economico e informazione multimediale alla Business School de Il Sole 24 Ore e la Scuola superiore di Giornalismo “Massimo Baldini” all’Università Luiss Guido Carli.

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